Man kan ikke skabe trivsel ud fra det muliges princip. Trivsel kræver helt bestemte omstændigheder, der skal være til stede. Kan de ikke skabes, så drop illusionen om trivsel og snak hellere skadesminimering, skriver Thomas Milsted. Han hæfter sig ved udvikling af individet, og at det bør være organisationen, der skal være fleksibel – ikke nødvendigvis medarbejderne. Dette er femte og sidste del af serien om, hvordan mennesker har det på arbejdsmarkedet – og i livet.
Når arbejdsliv og sundhed skal sættes under lup og forstås, er der hjælp at hente ved at sammenfatte undersøgelser og forskning fra internationale organisationer og myndigheder som ILO (Den Internationale Arbejdsorganisation), WHO, OECD og EU-Kommissionen.
Vi kan begynde med de negative erfaringer. Altså faktorer ved det psykiske arbejdsmiljø som har dårlige konsekvenser for trivsel og på den måde ikke bidrager til udviklingen af den robuste organisation, der er så vigtig for arbejdslivet.
Her taler vi om:
Anspændt arbejde. Det handler om, at der er høje krav og lav kontrol. Det er en farlig cocktail. Jo højere krav, jo sværere er det at overkue og styre processen, og hvis du samtidig ikke har kontrolmulighed til at styre tempo og kompleksitet, går det galt.
Manglende støtte. Her snakker vi om støtte fra ledere og kollegaer.
Ubalance mellem krav og belønning. Er kravene og indsatsen ekstraordinære, bør belønningen også være det. Det med at arbejdet bære lønnen i sig selv er gammeldags. Selvom medarbejdere i dag ikke er så nøjeregnende som i de dage, da fagforeningerne styrede showet, skal der være rimelighed i tingene. Det kan godt være, vi ikke strejker i dag, men frustrationer kan altså også vokse sig så store, at de påvirker produktiviteten og effektiviteten negativt.
Ringe udviklingsmuligheder. Vi går ikke kun på arbejde for vores blå øjnes skyld. Udover lønnen har vi også forventninger om kompetenceløft i form af uddannelsesforløb, der kan pynte på cv’et.
Rollekonflikter. Hvis ikke der er styr på, hvilken rolle man skal udfylde, ved man i sagens natur heller ikke, om man udfylder sin rolle, som det forventes. Det skaber store frustationer.
Mobning. Mobning er er en hel videnskab for sig og fylder rigtig meget som stressfaktor i det moderne arbejdsliv. Det er meget vigtigt at være opmærksom på, hvor meget mobning fylder. Det er et kæmpe problem. Over 100.00 medarbejdere bliver mobbet hver dag.
Katastrofeoplevelser. Siden 2004 er over 500 mennesker døde i arbejdsulykker på deres job i Danmark. Dødsulykker er voldsomt at være vidne til. Det samme gælder alvorlige uheld uden dødelig konsekvens.
Utryghed i ansættelsen. Flere og flere medarbejdere i verden bliver ansat i tidsbegrænsede projekter eller i projektlignende stillinger. Det er selvfølgelig meget billigere for virksomhederne, men har altså den bagside at det skaber usikkerhed og bekymring. Medarbejderne finder sig i mere og går længere tid med stress og melder først ud, når det er helt slemt.
Skifteholdsarbejde. Skifteholdsarbejde fører ofte til søvnløshed. Det gør støj også. Det kan på sigt føre til et svækket immunforsvar. Det tager i omegnen af tre dage, før kroppen har genoprettet balancen efter et natarbejde. Så det er hårdt for kroppen.
Hvis man anerkender, at det er vigtigt og kan have stor betydning at foretage risikovurderinger for at kortlægge, om de ovenstående problematikker fylder for meget i ens egen organisation, er man på rette spor. At anerkende udfordringer i maskinrummet anses for at være den bedste forudsætning for at håndtere problemerne med arbejdsmiljøet.
Vi ved ved hvad der skaber trivsel
I den positive ende af undersøgelser og erfaringer, hvor det psykiske arbejdsmiljø er gunstigt for trivslen, ses faktorer som: Retfærdighed, organisatorisk målklarhed, positivt arbejdsklima, kontrol over sit arbejde, mindsket tidspres, personale-fokuseret lederskab, støtte (hjælpsom arbejdskultur), indflydelse/inddragelse, udviklingsmuligheder og tryghed i ansættelsen.
For at skabe et robust miljø er det altså blandt andet disse ovenstående egenskaber eller beskyttelsesfaktorer, om man vil, der er nødt til at være til stede i organisationen.
Min holdning, som baserer sig på 20 års erfaringer som rådgiver og research i forskningen, er den, at det er i vilkårene, man skal udvikle fleksibiliteten og ikke hos medarbejderne.
Selvom der er lang vej endnu, har vi grund til at være stolte i Danmark. Vi klarer os fint i forhold til at vurdere de risici, der er på danske arbejdspladser. 91 procent af alle danske virksomheder og organisationer gennemfører ifølge ESNER-2 (European Survey of Enterprises on New and Emerging Risks), arbejdspladsvurderinger. Det siger selvfølgelig ikke noget om, hvor mange der så har lavet egentlige handleplaner eller procedurer for, hvad de vil gøre ved de udfordringer, der viser sig i arbejdspladsvurderingerne og slet ikke om noget af det har virket.
Alene i 2015 måtte Arbejdstilsynet 546 gange påpege, at ansatte havde usundt mange opgaver og var tidspressede. Det er rekord og voldsomt, når man tænker på, at Arbejdstilsynet ikke har den højeste prioritet fra politikernes side. Det psykiske arbejdsmiljø er kun årsag til omkring syv procent af Arbejdstilsynets påbud og vejledninger, selvom næsten hver tredje sygefraværsdag skyldes dårligt psykisk arbejdsmiljø.
Vi ved præcist hvad der er galt
50.000 virksomheder i 36 lande er med i ESNER-2 undersøgelsen, og den viser, at tidspres og muskelsmerter er de to største syndere. 73 procent af de danske virksomheder erkender, at tidspres slider mest på medarbejderne.
EU-OSHA (Det Europæiske Arbejdsmiljø Agentur) nævner, at arbejdsrelateret stress er det næst hyppigste rapporterede arbejdsrelaterede sundhedsproblem i Europa. Kun overgået af problemer i bevægeapparatet.
Ved at undersøge årsagerne til dette enorme og eskalerende stressproblem, findes de udfordringer, der skal arbejdes med for at udvikle organisatorisk robusthed.
Ifølge EU-OSHA er det omstruktureringer eller jobusikkerhed (72 pct. af respondenterne), overarbejde eller for stor arbejdsbyrde (66 pct.) og mobning eller chikane på arbejdspladsen (59 pct.).
Arbejdsvilkår er ikke skabt af naturkræfter, men af mennesker af kød og blod. Et arbejdsvilkår er udelukkende udtryk for de prioriteringer, en organisation vælger.
Men, er det ikke vigtigt, at medarbejderne udvikler en hårdførhed over for disse udfordringer? Det er trods alt de vilkår, der er. For mig ville det svare til, at der sprang et rør med farlig giftgas i fabrikshallen, og man efterfølgende trænede medarbejderne i at holde vejret.
Arbejdsvilkår er ikke skabt af naturkræfter, men af mennesker af kød og blod. Et arbejdsvilkår er udelukkende udtryk for de prioriteringer, en organisation vælger. Der er mange hensyn, der skal tages og økonomien skal hænge sammen. Men størrelsen på den fortjeneste, man gerne vil have, må aldrig kompromittere medarbejderes sikkerhed og trivsel.
Jeg har ikke noget mod, at folk vil tjene penge. Jeg har heller ikke noget imod, at nogle vil tjene så mange penge, at de bliver nødt til at få andre til at hjælpe dem med det. Dog kunne der godt udvises en passende grad af taknemmelighed over for disse hjælpsomme medarbejdere, der hver dag møder op. Og det kunne f.eks. være i form af gode og anstændige arbejdsvilkår. Mig bekendt har det aldrig virket særlig motiverende at presse sine medarbejdere til det yderste og efterfølgende kræve, at de skulle arbejde med sig selv. For så at kunne tåle et yderligere pres. Det finder jeg dybt uanstændigt.
Organisationen og ikke medarbejderne skal være fleksible
Min holdning, som baserer sig på 20 års erfaringer som rådgiver og research i forskningen, er den, at det er i vilkårene, man skal udvikle fleksibiliteten og ikke hos medarbejderne. En robust organisation udvikles på en måde, så den passer til den enkelte medarbejder.
Det er svært og til tider op ad bakke. For det kræver en stor indsats, hvis en organisation skal kunne favne alle medarbejdere. Men omvendt betyder det også en organisation med stor tolerance og rummelighed over for kollegernes forskelligheder. Og netop respekten over for den enkelte betyder, at kollegerne er mere anerkendende over for hinandens resurser og kompetencer. Altså, alle bidrog med det, de evnede og formåede.
Det psykiske arbejdsmiljø er kun årsag til omkring syv procent af Arbejdstilsynets påbud og vejledninger, selvom næsten hver tredje sygefraværsdag skyldes dårligt psykisk arbejdsmiljø.
Hvis man som leder tror, at man er specielt hårdfør eller robust, så bør man lige prøve at gøre sig den ulejlighed at overveje, om det i virkeligheden ikke mere handler om, at man netop har skabt de ovennævnte og gunstige forhold for sig selv?
Trivsel og robusthed kommer ikke ud af den blå luft. Det skabes.
Man skal ikke udsætte sine medarbejdere for tidspres. Deadlines skal være realistiske og til at nå. Intet menneske fungerer bedst under pres. Det er en sejlivet myte. Pres påvirker vores kreativitet, produktivitet, effektivitet og vores ordentlighed.
- Medarbejderne skal have en høj grad af indflydelse på egen arbejdssituation. Det gælder især på områder som tempo i arbejdet, hvor svære opgaver kan skal leveres.
- Forandringer og omstruktureringer skal gennemføres begavet. Det vil sige, at de er langsomme og med et højt informationsniveau for at modvirke mytedannelser. I forandringsprocesser er information, kommunikation synliggørelse, dialog, udvikling af handleplaner, løbende opfølgning og evaluering af effekten afgørende.
- Har man højtuddannede medarbejdere, må man også forvente, at de stiller store krav til kvaliteten af de opgaver, de leverer. Den mulighed skal de gives. Hvad skulle ellers være meningen med at have højt kvalificerede medarbejdere?
- Man skal udvikle en kultur, hvor medarbejderne tør komme og påpege problematiske forhold. Ledelser, der skaber frygt og selvcensur udvikler indestængte organisationer, hvor de dygtige medarbejdere forsvinder, og man står tilbage med en gruppe, der ikke tør tage initiativer. Det vil bremse enhver udvikling.
- Det handler om at skabe tryghed, så medarbejderne føler, de kan være sig selv med de holdninger, kompetencer og værdier, man nu har med sig.
Ledelse er altså ikke noget, man udøver med hovedet under armen – og i særdeleshed ikke, når det gælder om at skabe de bedste arbejdsbetingelser for medarbejderne. Det er en strategisk opgave, hvor trivsel er et mål i sig selv og ikke blot et middel til at opnå højere produktivitet. Høj produktivitet er et spørgsmål om tilstrækkelige resurser og kompetencer; ikke et spørgsmål om at presse medarbejderne i en grad, så al energien fiser ud.
Få styr på de udfordringer, og så kan vi efterfølgende snakke om at udvikle medarbejderes robusthed. Alt andet ville være uanstændigt.
Dette er femte og sidste del af en serie fra Thomas Milsted. Første del blev bragt søndag 15. januar. Anden del søndag 22. januar. Tredje del søndag 29. januar. Fjerde del søndag 5. februar. Det handler om robusthed. Det er vores håb, at læserne med serien vil stå med en viden, der gør det klart, hvordan man bør integrere robusthed i det psykiske arbejdsmiljø.
Foto: Pixabay
Hvis du kan lide min artikel kan du sende penge via MobilePay. Jeg har valgt ikke at modtage pengene selv, men at donere dem til Kirkens Korshærs arbejde. Deres MobilePay på tlf. 40 16 87 88
POV Overblik
Støt POV’s arbejde som uafhængigt medie og modtag POV Overblik samt dagens udvalgte tophistorier alle hverdage, direkte i din postkasse.
- Et kritisk nyhedsoverblik fra ind- og udland
- Indsigt baseret på selvstændig research
- Dagens tophistorier fra POV International
- I din indbakke alle hverdage kl. 12.00
- Betal med MobilePay
For kun 25 kr. om måneden giver du POV International mulighed for at bringe uafhængig kvalitetsjournalistik.
