Når lederen er en kost der fejer hensynsfuldt

i Danmark/Erhvervsliv/Featured af

DEN GODE LEDER – I vore dage er den moderne chef som en kaptajn for et curlinghold, skriver Thomas Milsted. Lederen skal feje forhindringer væk foran medarbejderen, så denne lettere kan udføre sine opgaver. I virkeligheden er chefen sin medarbejders sekretær. Men lige så vigtigt er det at forstå, hvad der motiverer den ansatte. Og det er ikke altid så let.

At ledere i ensomme stunder kan bande deres medarbejdere langt ind i helvede er næppe et særsyn. Og enhver, der har været leder, kan sikkert nikke genkendende til den undren, man som chef kan plages af, når medarbejderne for fanden da ikke bare kan gøre, hvad de får besked på.

Men i takt med at medarbejderne er blevet både mere selvbevidste og ikke mindst bedre uddannede, er den traditionelle accept af “du gør hvad jeg siger, fordi jeg siger det” faldet, og den mere auoritære ledelsesstil gledet i i baggrunden.

Ledelse handler for det meste ikke mere primært om at beordre og kunne gøre det klart, hvad der forventes, men snarere om at bane vejen, så medarbejderne kan koncentrere sig om de kerneopgaver, der skal løses. Lederen skal med andre ord holde stien fri for unødige bump, forstyrrelser og andet, der kan forplumre de ideelle arbejdsbetingelser.

Men endnu væsentligere er det for ledelsen at acceptere, at det har stor betydning for medarbejdernes trivsel, at kerneopgaverne også giver mening i forhold til den forståelse, den ansatte har af opgaverne.

Find kosten frem

At lederne i højere grad skal agere som en kost, der på bedste curling-vis fejer banen foran sine medarbejdere, blev allerede klart i et stort forskningsprojekt tilbage i 2008: ”Virksomheders indsats for et bedre psykisk arbejdsmiljø” (VIPS).

Projektet var initieret af  Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, DTU Management, TeamArbejdsliv og RUC’s Center for Arbejdsmiljø og Arbejdsliv, Institut for Kommunikation, Virksomhed og Informationsteknologier  samt Institut for Psykologi og Uddannelsesforskning, og havde til formål at finde de faktorer, der kunne fremme det gode psykiske arbejdsmiljø.

Kvaliteten i arbejdet handler jo ikke kun om det, som flugter med det faglige, men i lige så grad om det, som ikke kompromitterer medarbejderens værdier

Her var en af hovedkonklusionerne en tese om, at lederen skal agere som sekretær for medarbejderne. Konkret på den måde, at chefen i højere grad forstår sin rolle som den, der er ansvarlig for at fjerne de forhindringer, der besværliggør eller bureaukratiserer arbejdsprocesserne.

Når vi samtidig ved, at den væsentligste motivationsfaktor er den meningsfyldte opgave, bør lederne også udvikle en bedre bevidsthed omkring, hvordan produktivitetskravet spiller sammen med det meningsgivende aspekt.

Forstået sådan, at lederen ikke blot skal at gøre forventningerne klare for medarbejderen, men også samtidig sørge for at sikre sig, at forventningerne også flugter med den forståelse, medarbejderne har af kerneopgaven.

Det lyder måske oplagt, men det er faktisk et helt lille kunststykke, som langt fra alle chefer magter. Blandt andet fordi lederen kan have sine egne klare ideer om, hvad der skal gøres og medarbejderne kan – ud fra egne faglige kvalifikationer – have deres, som ikke nødvendigvis er de samme.

Et ofte set dilemma er, at lederne tænker i kvantitative baner, hvor der bare skal fløjte curlingsten hen over isen i store mængder. Det skal gå hurtigt og effektivt med at løse opgaverne.

Medarbejderne vil på den anden side – ikke altid naturligvis men ofte – tænke i mere kvalitative baner, som i sagens natur handler om, hvor godt de har mulighed for udføre opgaven. Man kan forringe kvaliteten af det, som skal leveres til en vis grad, men ikke til et niveau, som medarbejderne ikke kan leve med.

Kvaliteten i arbejdet handler ikke kun om det, som flugter med det faglige, men i lige så grad om det, som ikke kompromitterer medarbejderens værdier – uanset om disse måtte være moralske, etiske eller blot handle om kvaliteten af produktet eller opgavens løsning.

Lederne skal altså acceptere – ikke blot forstå – at det, som primært bærer trivslen og virker motiverende for medarbejdere, ikke er, hvor meget de når, men mængden af den kvalitet, det er muligt at fylde i opgaveløsningen.

Indflydelse og ressourcer får stenen til at glide

At feje for eller servicere sine medarbejder har også den iboende betingelse, at medarbejdergruppen sikres en væsentlig højere grad af indflydelse og ikke mindst får stillet de ressourcer til rådighed, der sikrer en kvalificeret og anstændig løsning af kerneopgaven. Det må efterhånden stå helt klart for enhver moderne leder, at de negative konsekvenser i form af stress eller andre psykiske udfordringer, vi ser så massivt i disse år, netop som regel simpelthen skyldes, at færre og færre skal lave mere og mere.

Indflydelse er altafgørende for trivslen  – ja faktisk en betingelse. Ved at få mest mulig indflydelse over egen arbejdssituation kan medarbejderen afstemme tempoet, arbejdsmængden og kompleksiteten med det temperament og de kompetencer vedkommende møder ind med.

Lederne må indse, at langt de fleste medarbejdere ikke ukritisk bare gør, hvad de får besked på … for de fleste vil det gælde, at motivation i højere grad er knyttet til de gode grunde, altså at det, vi gør giver mening, fordi det på en eller anden måde bidrager til den store fælleskasse

Det er også nødvendigt fordi, nutidens medarbejdere stilles overfor stadig større krav om engagement, ansvarsfølelse og sociale kompetencer på jobbet. For at kunne leve op til disse krav er det nødvendigt med indflydelse til selv at træffe beslutninger over eget arbejde.

Når man får det, gør medarbejderne til gengæld også alt, hvad de kan for at løse arbejdsopgaverne på en forsvarlig måde, og de får som gevinst oplevelsen af en høj grad af mening med arbejdet. Hvilket igen leder til fravær af stress og andre psykiske ubehagligheder.

Kaptajnens opgave er klar

En hovedopgave for ledelsen bliver i dette scenario derfor at bane vejen for, at medarbejderne kan komme til at fokusere på udførelsen af deres kernearbejde. Væk med dirigentstokken og styringen og frem med kosten og tilliden til, at medarbejderne nok skal udføre deres opgaver.

Et sidste spørgsmål kan imidlertid stå tilbage som ubesvaret: hvem eller hvad er det, der skal skubbe stenen i udgangspunktet?

Her skal vi have fat i begrebet om motivation.

Lederne kan ikke bare læne sig op ad egne hjemmestrikkede ideer og logikker om, hvad der får mennesker til at rykke sig. Lederne må indse, at langt de fleste medarbejdere ikke ukritisk bare gør, hvad de får besked på. Mennesker i vores del af verden er alt for selvbevidste. Den veludviklede hjerne har en høj refleksiv evne både når det gælder moralske og etiske spørgsmål samt evnen til at skabe perspektiv samt vilje til og behov for at bidrage til fællesskabet.

Det er her, det meningsgivende kommer ind. Livet handler ikke kun om at overleve og levere løsninger, men også om, hvad man lidt højstemt kan kalde livets fylde – herunder arbejdslivets.

Det stiller lederen overfor den betydelige opgave at kunne sætte ethvert produktivitetskrav op, så det også rummer meningsperspektivet. Eller sagt helt enkelt: der skal være meningsfulde grunde til at gøre det, vi bliver bedt om at gøre.

Motivation kan i denne lettere forenklede form opfattes som en drivkraft; som noget, der vokser inde i os og skubber eller driver os videre. Den form for motivation kan helt elementært handle om lyst,  behov eller en rå primitiv drift. Men for de fleste vil det gælde, at motivation i højere grad er knyttet til de gode grunde, altså at det, vi gør, giver mening, fordi det på en eller anden måde bidrager til den store fælleskasse. Ikke kun en kasse fyldt med penge, men også en kasse, der rummer omsorg, viden, velfærd og tryghed.

Det stiller lederen overfor den betydelige opgave at kunne sætte ethvert produktivitetskrav op, så det også rummer meningsperspektivet. Eller sagt helt enkelt: der skal være meningsfulde grunde til at gøre det, vi bliver bedt om at gøre, når vi er på arbejde.

Topfoto:Pixabay

Thomas Milsted er forfatter og rådgiver. Er medlem af Dansk Journalistforbund og har skrevet adskillige bøger og artikler om og omkring det psykosociale arbejdsmiljø. Har i mere end tyve år arbejdet som rådgiver og foredragsholder. Tidligere leder af Center for Stress og Trivsel A/S, nu freelance og Generalsekretær i Stresstænketanken. Sidder og har siddet i diverse tænketanke med hovedvægt på at få løst stressproblematikker i danske organisationer og samfundet generelt. Har blandt andet udgivet: Stress. Sådan tackler du det. (1999) Børsens Forlag. Stress. Grib chancen for et bedre (arbejds)liv. (2006) Jyllandspostens/Politikens Forlag. Lykke. Er der en vej til det gode liv? (2008) Jyllandspostens/Politikens Forlag. Trivsel. En guide til motivation og arbejdsglæde. (2009) Jyllandspostens/Politikens Forlag. Ned og op med stress. (2011) En samtale-bog med Pernille Rosenkrantz-Theil. Gyldendal. Arbejdsglad. - sådan skaber du bedre resultater med glade medarbejdere. (2014) Gyldendal. Skab værdi med trivsel og empati. (2015) Gyldendal. Stedbørnene. En guide til sammenbragte familier. (2015) People´s Press. Stresset. (2017). People´s Press. Mobile Pay: 31418376

Seneste artikler om Danmark

Da kvinder tog magten

NY BOG – Ritt Bjerregaard, Lone Dybkjær, Britta Schall Holberg, Grethe Fenger Møller,