Lea Korsgaard

Du bliver fyret, hvis du er et røvhul

i Kultur/Medier af
NYE NORMER I MEDIEVERDENEN // INTERVIEWSERIE – På det unge netmedie Zetland er det ikke kun en mulighed at sige fra, det er en pligt. Chefredaktør Lea Korsgaard fortæller om en arbejdskultur baseret på ‘psykologisk tryghed’, og om hvordan de i fællesskab har foretaget et kæmpetjek af, om de i virkeligheden er så fede, som de selv går og tror. Interviewet med medstifter, chefredaktør Lea Korsgaard, Zetland, er foretaget 16. februar 2021.

Lea Korsgaard

1. KVINFOs undersøgelse fra 2020 blandt praktikanter viser, at når praktikanter bliver udsat for krænkende adfærd på deres praktiksteder, går de ikke til tillidsmænd, HR eller andre af de formelle systemer.

– Hvilke overvejelser har du gjort dig om jeres systemer for henvendelse efter Sofie Linde og den efterfølgende debat?

“Jeg har jo gjort mig en hel del tanker. Overordnet betragtet må man bare konstatere, at netop det system, der var sat op på de etablerede medier, ikke virker. Derfor må konklusionen være, at man kan lave nok så mange systemer, nok så mange regler, nok så mange tillidsmands-efteruddannelseskurser, men hvis ikke der findes en fælles kultur i virksomheden, som tilsiger den enkelte at tale højt om det, der skal siges højt, så er reglerne fuldstændigt ligegyldige.”

Jeg tror ikke på reglen, jeg tror på en fed kultur

“Derfor må den kulturelle indsats være det afgørende. Det er egentlig ikke regel-eftersynet.”

– Har I skabt nogle alternative systemer, noget der virker?

“Hele Sofie Linde-debatten faldt sammen med, at vi i forvejen var blevet opmærksomme på både at lave et grund-eftersyn af vores kultur og at lave nogle systemer. Ikke i forhold til krænkelser, men simpelthen for at løfte os fra at være en glad iværksættervirksomhed, hvor fælles-krammet er det vigtigste ledelsesredskab, til en mere professionel tid, hvor vi skal sørge for, at det gode ved den eksisterende kultur både bliver bevaret og udviklet, selv om vi vokser.”

“Debatten var med til at skærpe den proces og gøre os endnu mere præcise. Det ene, vi gjorde, var at Tav (Zetlands direktør Tav Klitgaard. red.) og jeg tog det, vi kalder kultursnak med alle i hele virksomheden. Vi delte medarbejderne op i to lige store grupper og bad folk om at beskrive vores kultur ud fra forskellige parametre. Og igen, det var ikke ud fra et krænkelses-perspektiv men et grund-eftersyn af, om kulturen på Zetland rent faktisk er så god, som vi går rundt og råber højt om.”

Lea Korsgaard
“Folk er gode til at sende et hjerte afsted netop til den senest ankomne medarbejder, som tør at sige et eller andet fedt,” fortæller stifter og chefredaktør Lea Korsgaard. Foto: Lars Krabbe.

“Og så brugte vi også anledningen til at spørge, om folk havde oplevet krænkelser. Vi havde nok ikke taget de samtaler, hvis ikke det havde været for #metoo-debatten, men de var virkelig gode.”

“Vi fandt heldigvis ud af, at ingen har oplevet krænkelser. Det er i hvert fald det, de siger. Vi fandt også ud af, at sådan et årlig kulturelt kæmpetjek fra højeste niveau i virksomheden kommer vi til at gentage. Og på baggrund af samtalerne og inspireret af Netflix, som har et berømt kulturkodeks, skrev vi i detaljer ned, hvordan vi er sammen, når vi er fede.”

“Det spænder fra, hvordan vi arbejder sammen, til hvordan vi undgår at krænke hinanden, og hvordan vi sørger for, at det, der er sårbart og svært, bliver sagt, når det skal siges. Vi brugte en masse tid og energi på at formulere det og rundsende det i hele virksomheden, så alle kunne give feedback til det.”

Ubehag hører med til at være tæt på andre mennesker

“Det kulturskriv er nu et moderdokument med grundprincipper for vores organisationsarbejde og ledelsesarbejde. Vi er et fællesskab, der arbejder sammen på kryds og tværs af hierarkier, og vi er oprigtige over for hinanden. En helt afgørende grundværdi er, at hvis du oplever noget, der er ufedt, hvis vi tager beslutninger, som du er uenig i, eller hvis du synes, vi kan gøre tingene på en bedre måde, så er det ikke bare en mulighed for dig at sige det.”

“Det er faktisk noget, vi forventer af dig som en del af din ansættelse, også selv om du er uenig med din chef. Du siger særligt fra, hvis du oplever et eller andet, der går mod vores grundværdier, og i værste fald går du til bestyrelsesformanden, for det er simpelthen en del af dit job.”

– Har du eksempler på, at medarbejder har sagt, fint, jeg tager det for pålydende, jeg har pligt til at sige fra over for Lea f.eks. eller en anden chef?

“Ja, i virkeligheden er det også et deskriptivt kulturskriv, som i nogen grad beskriver den kultur, vi havde i forvejen. Men jeg tror egentlig, vi alle sammen er blevet mere opmærksomme. Hver dag oplever jeg folk, som er uenige med det, jeg siger, og det er præcis sådan, det skal være.”

– Er der blevet sagt fra i forhold til en bestemt tone eller krænkelser?

“Nej, og det hænger forhåbentlig sammen med, at der ikke er en grund til det. Men der bliver taget ret mange almindelige små løbende feedback-samtaler, som ikke har så meget med krænkelser at gøre. F.eks. ‘det generede mig forleden dag, da du på det der møde afbrød mig helt vildt tit’. Hvis den slags små samtaler er helt integreret i kulturen på arbejdspladsen, så bliver det meget nemmere også at gå hen og sige, at ‘du skal lige vide, hvad ‘Flemming’ gjorde’.”

– Altså løbende samtaler om adfærden?

“Ja, lige præcis. Sådan at det ikke er undtagelsen. Hvis man slet ikke er vant til at gøre opmærksom på, at noget er ufedt, så bliver der langt hen til en samtale, hvor man f.eks. siger til sin leder, at ‘Flemming’ har taget mig på røven’. Derfor skal det arbejdes ind hver eneste dag.”

“Det vi også gjorde tilbage i efteråret var at nedsætte et udvalg, der hedder ‘Verdens bedste arbejdsplads’, med det formål at få en form for institution, hvor ledelse og medarbejdere taler med hinanden om kulturen og arbejdspladsen. Det består af mig og Tav, altså direktør og chefredaktør, og fire medarbejderrepræsentanter, og det fandtes ikke før.”

“Vi har også fået valgt en fortrolighedsperson – vi kalder det ikke en tillidsmand – for selv om det er en pligt for den enkelte at sige fra og sige sin mening, så anerkender vi, at hvis du f.eks. ligger med en depression, kan det være svært at banke på chefens dør eller kollegaens dør, og så har du brug for en to-go-to-guy.”

– Hvordan bliver en fortrolighedsperson valgt?

“Af alle medarbejderne, og personen er selv en medarbejder.”

– Er det i stedet for en tillidsmand, eller har I også et tillidsmandssystem?

“Det er i stedet for tillidsmanden. Funktionen er basalt set den samme. Vi har kaldt det noget andet for at signalere, at man skal glemme ‘den gamle måde’. Det er simpelthen et menneske, der har din fortrolighed.”

– Så I har ikke et tillidsmandssystem?

“Nej.”

 – Har I ikke overenskomst?

“Vi er ved at lave en husaftale. Hele det her seneste år har vi netop bevæget os fra ‘skramle-skramle’ til ‘lad os lige få lidt mere system på det her’. Fortrolighedspersonen er en del af husaftalen. Det er også ham, du vil hive med til en lønsamtale, hvis du ikke vil have den alene.”

Jeg tror, at mænd helt generelt er mere risikovillige end kvinder

“Men for at vende tilbage til forløbet, så begyndte vi at indføre månedlige samtaler, hvor du har en nær kontakt med din nærmeste chef, og hvor ubehagelige oplevelser forhåbentlig vil blive fanget, hvis noget skulle ske. Endelig er vi netop ved at indføre noget, vi kalder en årlig 360 graders feedback, hvor alle i hele organisationen (33 fastansatte og to løst ansatte. red.) har mulighed for at give feedback til alle i hele organisationen. Det er også faglig feedback, men jeg håber, at det vil understøtte kulturen, hvor det, der skal siges, bliver sagt. Sådan at det ikke opleves som farligt at gøre opmærksom på det, der kan være svært at tale om.

– Hvordan sikrer I, at de nye systemer, I sætter i søen, virker?

“Vi  har lavet de her tre institutioner, hvor den ene, ‘Verdens bedste arbejdsplads’-gruppen, skal fange, hvis det ikke virker. Dertil kommer de månedlige samtaler med chefen og de årlige kultursamtaler med mig og Tav.”

– Hvordan gør I det tydeligt for medarbejderne, hvor de skal gå hen, hvis de oplever noget?

“Vi gør ret meget ud af, at du kan gå til fortrolighedspersonen, hvis du ikke selv kan finde ud af det, men vi vil rigtig gerne have, at du selv kan finde ud af det.”

“Enhver ny medarbejder har den vigtigste samtale overhovedet i onboardingforløbet med mig, hvor jeg tager folk gennem vores kultur og indprenter dem, at de skal sige deres ærlige mening, også når det er svært. Jeg lister op, at du kan gå til din chef, du kan gå til fortrolighedspersonen, du kan gå til mig, du kan gå til Tav, du kan gå til bestyrelsesformanden, du kan gå til en kollega.”

“Du kan i virkeligheden gå til, hvem du har lyst til. Der er andre muligheder, hvis du ikke rigtig har en relation til fortrolighedspersonen.

– Italesætter du specifikt krænkelse og sexisme i den onboardingsamtale?

“Ja, more or less. Når det er unge kvinder, har jeg sagt det direkte og peget på den aktuelle debat.”

Lea Korsgaard
Lea Korsgaard erkender fuldt ud, at hun ikke kan fjerne den strukturelle ulighed, som ligger i, at nogen kan fyre og andre ikke kan. Men hendes mål er at skabe psykologiske tryghed, som gør folk i stand til at sige fra. Foto: Lars Krabbe.

2. Uønsket verbal adfærd hører under ligebehandlingslovens definition af krænkelser/sexchikane.

– Hvilke overvejelser har du gjort dig om jargonen i hverdagen på jeres arbejdsplads efter Sofie Linde og den efterfølgende debat? Og hvordan vil du beskrive jargonen?

“Lige på det tidspunkt, hvor alle diskuterede det, var der en, som rejste spørgsmålet, om vi f.eks. skulle indføre regelforbud mod at omtale hinandens tøj. Vedkommende, der rejste diskussionen, syntes det ikke selv, og jeg var også på den fløj, der sagde, no way! Jeg tror ikke på reglen, jeg tror på en fed kultur. Men diskussionen er spændende.”

“Jeg vil beskrive vores jargon som varm, imødekommende, sjov, kærlig og meget oprigtig. Folk er rimeligt hudløse i deres omgangsform. I de kultursamtaler, som Tav og jeg havde med alle, spurgte vi specifikt om jargonen. Og det var ret fedt at høre, at der f.eks. var én, som sagde, at vi har en meget lidt lummer kultur, fordi der bare ikke er lumre folk ansatte.”

– Er det fordi, jeres aldersgennemsnit er rimeligt lavt?

“Ja, jeg tror, vi er hjulpet af at have generationen mere eller mindre til fælles, selv om de unge nok synes, at jeg er tudsegammel (latter). Jeg er 41 og en af de ældste. Men så er det altså også en del af vores kultur, at vi ikke ansætter røvhuller, og du bliver fyret, hvis du er et røvhul.”

Det er ret ugunstigt at have KPI’er

– Hvad er et røvhul, og hvordan detekterer du, om det er et røvhul eller ej? Hvis du har formlen, så er den penge værd, kan jeg godt sige dig….

“Lidt ligesom folk kan udvikle bullshit-detektorer, så har vi i et vist omfang udviklet en røvhulsdetektor for, om du er et ordentligt menneske, om du har værdierne i orden.”

– Hvad spørger man om til en jobsamtale, for at finde ud af, om man sidder med et røvhul eller ej?

” Jeg spørger altid, hvad folk er rundet af. Hvilket miljø og hvilket liv, du er rundet af, og jeg synes i virkeligheden, at det afslører meget. Du kan begynde at svare på det i alle mulige hjørner. F.eks. er der dem, som meget hurtigt hopper hen til at snakke om, hvad de fagligt er rundet af, hvordan deres karriere har formet sig.”

“Men det er ikke der, jeg har lyst til, at de bevæger sig hen. Jeg har lyst til, at de fortæller, hvad der har rundet dem som mennesker. Hos os er det en fyringsgrund, hvis du er et røvhul.”

– Det bliver du også nødt til at være konkret omkring.

“Ja, altså enhver form for krænkelse, det vil jo være en fyringsgrund, men det går jeg ud fra, at alle er enige om, men er du en brokkerøv, sladrer du, så kunne det godt være fyringsgrund her.”

– Ville det være en fyringsgrund, hvis man brokkede sig over ledelsen, over dig f.eks.?

“Nej, overhovedet ikke. Ikke hvis brokken var konstruktiv. Det er en udtalt, nedskrevet værdi hos os, at vi tør sige, hvad der er galt, men vi brokker os ikke. Vi peger på løsninger og siger højt, hvad vi skal lave anderledes, men brok og sladder i det skjulte er uacceptabel adfærd.”

Ulla Terkelsen-emojien bruger man, når man gerne lige vil fremhæve noget fedt, man selv har gjort

“Vi har aldrig prøvet at fyre nogen for sladder og intrigeskabelse, men det kunne helt klart godt være en fyringsgrund.”

– Tror du, at en bestemt jargon kan være med til at legitimere en grænseoverskridende adfærd?

“Ja, sprog skaber kultur, og kultur skaber handlinger. Vi kan ikke undgå – og det skal vi heller ikke undgå – at det at arbejde tæt sammen med andre mennesker nogle gange er ubehageligt. Man kommer til at såre hinanden, eller man føler sig gået lidt for nær, sådan er det. Ubehag hører med til at være tæt på andre mennesker. Men det, vi skal undgå, er, at det ubehag forbliver et tabu. Vores fokus er at sørge for, at det ubehag kan siges højt på en tryg måde.”

– At kunne tackle det ubehag, der er forbundet med at have en arbejdsmæssig relation med andre mennesker?

“Ja, f.eks. i forhold til den diskussion, vi havde om tøj. Vores direktør Tav elsker lækkert tøj, og han er den første til at give komplimenter til andre for deres tøj. Synes nogen, det er ufedt? Måske. Jeg synes bare ikke, vores job er at fratage Tav muligheden for at give komplimenter, men at sørge for, at det menneske, han giver komplimenten til, kan sige fra, hvis vedkommende ikke kan lide at få kommentarer for sit tøj.”

Lea Korsgaard
En helt afgørende grundværdi for Zetland er, at hvis medarbejderne er uenige i beslutninger eller synes, tingene kan gøres på en bedre måde, så er det ikke bare en mulighed for dem at sige det. Det er simpelthen noget, ledelsen forventer som en del af ansættelsen. Foto: Zetland.

3. Dansk Journalistforbunds undersøgelse af seksuelle krænkelser i mediebranchen fra 2018 viser, at markant flere kvinder end mænd har været udsat for krænkelser. I forbindelse med Kvinfos undersøgelse fra 2020 blandt praktikanter blev Kvinfos direktør Henriette Laursen citeret for følgende: ‘Vi kan se, at eksempelvis stor kønsubalance er en alarmklokke, der bør få folk til at være opmærksomme på, at der er øget risiko for seksuel chikane.’

– Hvilke overvejelser har du gjort dig om diversitet og inklusion på din arbejdsplads efter Sofie Linde og den efterfølgende debat?

“Det tænker jeg meget over. Vi er dog ret godt kørende på ligestillingsfronten.”

– Hvordan er kønsfordelingen?

“Der er 18 mænd og 15 kvinder plus to kvindelige korrekturlæsere. Vi har en mandlig bestyrelsesformand, fem personer i ledelsen, heraf tre kvinder. Så jeg synes egentlig, at der er vi lykkedes ret godt.”

“Men det har helt klart været en udfordring for os. Vi har lige haft en audio director-stilling slået op, og jeg må konstatere, at det er et mandefag. Det er sindssygt svært at ryge kvinder ud til sådan et job. Især da Zetland lige var startet, var det svært at få kvalificerede kvinder til at søge.”

Vores ledelsesopgave her er at skabe psykologisk tryghed

“Jeg tror, at mænd helt generelt er mere risikovillige end kvinder. Jeg har virkelig gransket min sjæl for, hvorfor det er sådan. Det kunne jo også bare være, at de ikke gad arbejde sammen med mig (latter).”

– Men havde I en politik om, at I skulle være fifty-fifty?

“Nej, vi har ikke nogen fifty-fifty politik, men vi har et erklæret mål om, at vi ikke skal se stenede ud. Jeg synes i virkeligheden, at vi er meget godt kørende på kvindefronten, eller på kønsfronten. Lige nu er det mere på klassebaggrund, at vi minder lidt for meget om hinanden. Vi har lige ansat en med anden etnisk baggrund end dansk, men der kunne vi også godt være lidt mere diverse.”

– Jeg ved ikke, om det her spørgsmål, giver mening, for jeg ved ikke, hvor stort jeres mellemlederlag er, men måler I jeres ledere på, om de kan skabe mangfoldige teams?

“Nej, det gør vi faktisk ikke. Men det er også, fordi vi ikke har ledelses-KPI’er” (Key Performance Indicator er et indsats- og resultatmål, som fortæller om retning og hastighed for opfyldelsen af virksomhedens strategiske målsætninger. red.).

– Hvorfor har I ikke det, det bliver jo brugt på mange mediearbejdspladser?

“Ja, vi har også ét KPI, som er antallet af medlemmer (Zetlands forretningsmodel er baseret på medlemskab. red.). Men i øvrigt tror jeg, det er ret ugunstigt at have KPI’er.”

“Vi ville risikere, at redaktionschef Ida Ebbensgaard lukkede sig om sine egne KPI’er, og at Anna ovre på arrangements-holdet tilsvarende lukkede sig om sine, fordi KPI’erne ikke passede sammen, og de ville komme i intern konkurrence. Så for at understrege, at vi er et fællesskab, der skal rykke i den samme retning, har vi kun ét KPI.”

– Så det er en strategi ikke at have KPI’er?

“Ja, helt klart.”

– Det sidste spørgsmål under dette emne har du faktisk svaret på, for du fortalte mig før, at I har særligt fokus på de unge kvinder.

“Ja, og på det punkt har jeg jo helt klart rykket mig. Her kan jeg mærke, at jeg har fået et andet fokus end for et år siden. Det er noget, vi tænker over nu.”

“Jeg har altid haft onboardingsamtaler med alle mine medarbejdere, men jeg er blevet mere opmærksom på at understrege over for de unge kvinder, at det er netop dem, det her handler om. Det er dem, vi har diskuteret det seneste halve år i mediebranchen.”

“Når en ung kvindelig medarbejder for eksempel på vores ‘Slack’ (internt chatforum på Zetland. red.) giver feedback og lader sin stemme høre, har jeg fokus på at bakke op om det og anerkende, at hun siger sin mening. Stilhed bliver ikke anerkendt, det er at sige højt, hvad du tænker, der bliver anerkendt.”

4. Mediearbejdspladser er præget af hierarki, konkurrence, præstations- og tidspres – faktorer som dagligt spiller ind på redaktionsmøder.

– Hvilke overvejelser har du gjort dig om den daglige redaktionsmøde-struktur på din arbejdsplads efter Sofie Linde og den efterfølgende debat?

“Vores mødestruktur er i konstant forandring, men det er mere af andre årsager. Vores feedback-kultur, åbenheds- og oprigtighedskultur har sådan set altid hersket, men vi har gjort en del for, at den bliver bedre. Blandt andet har vi for ganske nylig indført, at alle hver dag bliver inviteret til at give skriftligt feedback på hinandens ting inde i Slack. Det er jo igen fagligt, men jeg tror, det er ret vigtigt for at få trænet den enkeltes oplevelse af, at ‘min stemme gælder’. ”

Det gavner faktisk din karriere, hvis du siger noget

“Slack er på en måde et stort møde for os, og det er et sindssygt vigtigt redskab for os, som har erstattet mails. Den kultur, vi har derinde, gør det enormt nemt at få sagt f.eks., at nu er der rodet i køkkenet igen, kan vi ikke blive bedre til at rydde op efter os.”

– Når nogen siger noget i Slack, ser alle det så? Er det altid en fælles samtale?

“Det er delt ind i kanaler, emnefelter, du kan gå ind i feedback-kanalen, og så kan du give feedback til vores indhold, eller redaktionskanalen og indkalde til et møde eller general-kanalen og sige noget til alle. Vi har en ret vild emoji-kultur, som på en måde også hænger sammen med vores kultur i det hele taget.”

“Folk er gode til at sende et hjerte afsted netop til den senest ankomne medarbejder, som tør at sige et eller andet fedt derinde. Vi har også en Ulla Terkelsen-emoji.”

–  Hvad bruger man den til?

“Ulla Terkelsen-emojien bruger man, når man gerne lige vil fremhæve noget fedt, man selv har gjort (latter). Jeg ved ikke, om vi er gode nok til det, men jeg synes, at vi på ledelsesplan prøver på – på møder – at spørge dem, der ikke har fået sagt noget, hvad synes du? Hvorfor siger du ikke noget? Og hvad tænker du? Især når det er nyansatte. Især når det er dem, som ikke plejer at råbe højt.”

– Jeg har et underspørgsmål, der går på, om der er behov for ændringer, men det lyder jo, som om at I hele tiden er i bevægelse i jeres møder, at I hele tiden er opmærksomme på at kunne ændre dem.

“Ja. Det er i virkeligheden et spørgsmål om at forsøge at nedbryde de indre hierarkier, som kan betyde, at man ikke føler, at man er lige så betydningsfuld som ham, der har været her i fem år og er en kæmpe stjerne. Det med at vi for 14 dage siden indførte skriftligt feedback til hinanden hver dag i feedback-kanalen på Slack er et eksempel på at nedbryde hierarkier.”

“Folk er ret gode til at løfte det frem, når f.eks. video-medarbejderen, som er 25 år og lige er startet, siger noget derinde. Men findes der hierarkier og uofficielle magtforhold, jeg ikke kan se? Ja, det gør der da garanteret.”

– Prøv at specificere den kultur, du gerne vil skabe, altså at give hjælp til dem, der placerer sig selv nederst, til at løfte sig selv op.

“Vores ledelsesopgave her er at skabe psykologisk tryghed. Jeg tror, mange kommer til en arbejdsplads med bestemte antagelser. At det er bedst, hvis jeg holder min kæft. At dem, der har været her længere tid end mig, de har nok mere styr på det, end jeg har. At chefen altid har ret, eller også så skal jeg i hvert fald ikke sige, at han eller hun ikke har. At det betragtes som ukollegialt, hvis jeg påpeger en andens fejl.”

“Det gælder om at være bevidst om de antagelser og at prøve at nedbryde dem og sige, at hos os er det omvendt. Det gavner faktisk din karriere, hvis du siger noget. F.eks. kom en yngre medarbejder med et forslag til til mig og Ida (redaktionschef Ida Ebbensgaard. red.), fordi han ikke synes, vi er så gode til at være et lydmedie, som vi går og siger. Han kom med et forslag til, hvordan vi kan blive bedre.”

“Det fremhævede Ida på et redaktionsmøde ved at sige, at det var mega fedt, at han havde vovet et øje.”

Lea Korsgaard
Zetland er ved at løfte sig fra at være en glad iværksættervirksomhed, hvor fælles-krammet er det vigtigste ledelsesredskab, til en mere professionel tid. Øvelsen består i at sikre, at den eksisterende kultur både bliver bevaret og udviklet, selvom mediet vokser. Foto: Zetland.

5. ‘ … ellers ødelægger jeg din karriere’, blev der sagt til Sofie Linde af ‘en stor kanon’. Magtmisbrug har været et nøgleord i den efterfølgende debat.

– Hvilke overvejelser har du gjort dig om udøvelsen af magt på din arbejdsplads – både den formelle og den uformelle magtposition?

“Vi kan ikke fjerne den strukturelle ulighed, som ligger i, at nogen kan fyre og andre ikke kan, og at nogen i sidste ende bestemmer mere end andre, hvis hele lokummet brænder. Men det, vi kan og skal, er at skabe den her psykologiske tryghed, der gør folk i stand til at sige fra. Også over for en med formel magt, eller uformel magt for den sags skyld, som man er uenig med, eller som gør noget ved én, som man ikke kan lide.”

Selv om vi har talt med alle medarbejderne, så kan jeg jo helt principielt ikke vide, om det er sket. Den universelle afvisning af, at det nogensinde er sket hos os, er utroværdig

“Den myndiggørelse er nærmest vores vigtigste ledelsesopgave herinde. For den enkelte medarbejders skyld, fordi det bare er rarest at gå på arbejde, hvis du er psykologisk tryg, men faktisk også for virksomhedens.”

“Hvis man kigger på nogle af de store virksomhedshistorier, Nokia f.eks., og hvorfor endte det med at kollapse for dem, så var det, fordi de ikke havde en psykologisk tryghed på arbejdspladserne, som gjorde, at folk kunne komme og foreslå noget. Vi går glip af den kompetence, som vi betaler folk for at have, hvis vi ikke gør det muligt for dem at sige, hvad de synes.”

“På Zetland bevæger vi os som ledere eller folk med magt hele tiden mellem to positioner, som vi egentlig gør ret meget ud af begge to. Den ene er at sørge for at vise, at jeg ikke altid har ret. Jeg kan også være i tvivl.”

– Gør du det? Viser du, at du er i tvivl?

“Ja, helt klart. Det er den ene position, men den anden er jo samtidig at være en leder, som kan tage ansvar og tage sig ordentligt af medarbejderne, og at være ret bevidst om, hvornår jeg er i den ene rolle som en fed autoritet, og hvornår jeg er i den anden rolle som en, der tør vise sårbarhed og fejlbarlighed.”

– Har du haft en personlig refleksion over din rolle og din egen håndtering af den position, ansporet af hele Sofie Linde-tingen og hele den debat? Har du virkelig kigget ind i dig selv og tænkt, okay, jeg sidder med den her magt – du er jo ansigtet udadtil og Zetland-stjernen.

“Ja, det har jeg helt klart. Jeg har tænkt på, at jeg altid er utrolig rummelig, når det er andres fejl, der bliver påpeget og lidt mindre rummelig, når det er mine egne (latter). Jeg har tænkt over, at jeg har en intuitiv refleks, der gør, at jeg har lyst til at beskytte mig selv, som vel er meget menneskelig.”

– Du mener, at du skal være tydeligere omkring det, når du selv har begået en fejl?

“Okay, et konkret eksempel var, da hele denne her debat buldrede og bragede. Så bliver jeg jo nødt til at italesætte det på et fællesmøde, og jeg siger, at vi har heldigvis aldrig haft sexisme på Zetland, og at det skal blive ved sådan. Efterfølgende skriver en ung medarbejder til mig på Slack, at det ved jeg jo faktisk ikke. At jeg ikke må afvise det så kategorisk. Og han har fuldstændig ret, det kan jeg ikke.”

“Selv om vi har talt med alle medarbejderne, så kan jeg jo helt principielt ikke vide, om det er sket. Den universelle afvisning af, at det nogensinde er sket hos os, er utroværdig, det har han totalt ret i. Jeg kunne mærke, at jeg havde lyst til at forsvare mig selv, og vi havde en god snak om det, hvor han var mega modig og virkelig gik til mig. ”

“Men det, jeg manglede at gøre den gang, som jeg håber, jeg ville gøre i dag, var at anerkende, at hold kæft, hvor er jeg glad for, at du sagde det. Lige præcis den samtale har jeg virkelig reflekteret meget over, fordi det netop var en af de oplagte muligheder for at fremhæve og anerkende.”

– Så næste gang skal du komme dig over dig selv og din følelse af at blive irettesat og så faktisk sige tak for det?

“Lige præcis. Jeg manglede at sige tak, og det tror jeg er afgørende. Han vovede jo virkelig et øje der, og han gjorde præcis, som jeg forventer og siger, at han skal gøre.”

– Er der nogle virksomheder, som er dit forbillede i forhold til den kultur, du gerne vil have?

“Ja, hundrede procent Netflix. Reed Hastings (medstifter, formand og co-administrerende direktør for Netflix. red.) har lige udgivet en sindssygt fed bog om ledelse og organisationskultur, som jeg en-til-en har labbet i mig. Bogen hedder ‘No Rules Rules’.”

“Og så har en ledelsesekspert, der hedder Amy Edmondson, skrevet en ret god bog, som hedder ‘Den Frygtløse Organisation’. De to har jeg gjort til mine bibler, og jeg har tumlet med dem i forsøget på at finde ud af, hvordan bliver vi endnu bedre fremover.”

– Skal man have et kodeks for håndtering af magt?

“Måske har vi det allerede i kraft af vores kulturskriv, hvor der ret specifikt står beskrevet, at vi forventer, at vores medarbejdere siger fra. På det seneste ledelsesmøde talte vi om, hvorvidt vi som ledere er gode nok til at vise, at vi ikke altid har svarene. Får vi udnyttet muligheder for at sige, ‘jeg ved det ikke, hvad siger du?’, som jeg i virkeligheden tror er mindst lige så brugbare som det meget specifikke kodeks.”

“Det er helt klart noget, jeg er blevet meget mere opmærksom på efter Sofie Lindes tale.”


SÅDAN GØR MAN PÅ ZETLAND

Ledelsen har kultursnak med alle medarbejdere én gang om året

Fælles kulturskriv om grundprincipperne for organisations- og ledelsesarbejde

At sige fra er en grundværdi og en pligt

Månedlige samtaler med nærmeste chef

Verdens Bedste Arbejdsplads-udvalg, hvor ledelse og medarbejdere taler om kulturen

360 graders feedback, hvor alle i hele organisationen har mulighed for at give alle i hele organisationen feedback

At være et intrigeskabende, ukonstruktivt brokkende, sladrende røvhul er fyringsgrund

Kun et KPI (Key Performance Indicator)

Anerkendelse og fremhævelse af især nye og helt unge, som vover et øje på interne møder

Psykologisk tryghed/myndiggørelse af medarbejdere

Netflix-founder Reed Hastings bog ‘No Rules Rules’ og ledelsesekspert Amy Edmondsons bog ‘Den Frygtløse Organisation’ som ‘bibler’


Her kan du læse de øvrige interview med medielederne (links indsættes løbende): Ulla Pors (TV2): “Alle ved, at vi på mange måder virkelig har fået et ordentligt spark bagi“, Sandy French (DR): “Vi vil se tilbage og tænke, at det var da utroligt, som de talte til hinanden dengang”. Fredrik Hillerbrand (Warner Bros. DK og Producentforeningen): “Hvis man hele tiden bliver mistænkeliggjort som midaldrende mand, gør det arbejdet svært”, Le Gammeltoft (Heatbeats): “Jeg synes ikke, man skal knalde på min arbejdsplads”,  Anne-Marie Dohm (Radio4): ” ‘Der er nogle måder, vi taler om sexchikane på, der godt kan opfattes som stødende for mændene’, Mette Østergaard (Berlingske): ‘Når hæve-sænke-bordet skal rejses, bliver der sagt: ‘Så er der fællesrejsning’.

Her kan du læse et bonus-interview med forskeren Mille Mortensen, som har hjulpet TV2 i deres forandringsproces: “En branche, der ikke tager et nej for et nej”.

Hvis du ikke har tid til at fordybe dig i alle de lange undersøgelses-interviews, kan du få highlights i denne artikel: “En chef skal ikke gå på bar og ende i en syvhestes brandert“.


Fotos: Alle billeder af Lea Korsgaard er taget af Lars Krabbe.

Modtag POV Weekend, følg os på Facebook – eller bliv abonnent!

Hold dig opdateret med ugens væsentligste analyser, anmeldelser og essays i POV Weekend – hver fredag morgen.
Det er gratis, og du kan tilmelde dig her Pil mod højre

POV er et åbent og uafhængigt dansk non-profit medie.
Har du mulighed for at bidrage til vores arbejde? Bliv abonnent her Pil mod højre

Seneste artikler om Kultur