Ledelse

Hvad vi kan lære om ledelse af coronakrisen

i POV Business/Ledelse af
POV BUSINESS // LEDELSE – “Coronakrisen har gjort, at vi i stigende grad har fået øjnene op for både mange organisationers pseudoarbejde og dumheder. Dermed har vi også fået foræret et blik for, hvad der henholdsvis bør op- og nedprioriteres efter coronakrisen. Vi har fået øjnene op for, at vi ikke hele tiden bør bruge tid på at forholde os til nye strategi- og udviklingsplaner, ledelseskoncepter, nye it-systemer og arbejdet med at dokumentere, at vi lever op til diverse kvalitetsstandarder for, hvordan vi skal udføre vores arbejde.” Det skriver Finn Wiedemann, der forklarer, hvordan coronakrisen har været et studie i, hvordan ledelse udøves i krisetider.  Det kan vi blive klogere af, nu hvor vi skal videre.

Coronakrisen har varet i over en måned. Mange af os har ikke været i stand til at mødes fysisk med vores samarbejdspartnere, ledere, kolleger, brugere, studerende og klienter.

Hvad har vi ind til videre lært rent ledelsesmæssigt af krisen?

Vi har på den ene side kunnet iagttage, hvor vigtig ledelse er. På den anden side har vi kunnet se, hvor overflødig og ligegyldig ledelse er. I hvert fald visse former for ledelse

Der er selvfølgelig store forskelle fra sektor til sektor og fra institution til institution. Alligevel vil jeg her forsøge at give nogle foreløbige svar og trække nogle perspektiver, der også strækker sig til tiden efter coronakrisen.

Synspunktet er, at vi på den ene side har kunnet iagttage, hvor vigtig ledelse er. På den anden side har vi kunnet se, hvor overflødig og ligegyldig ledelse er. I hvert fald visse former for ledelse.

Suveræn ledelse

Mange af vores organisationer forvandlede sig næsten fra den ene dag til den anden til enkle eller basale organisationer, da samfundet lukkede ned.

Enkle og basale organisationer er bl.a. kendetegnet ved en suveræn ledelse: Ledelsen træffer de fleste beslutninger og rådfører sig eventuelt kun med en mindre gruppe medarbejdere og eksperter. Ledelsen forsøger at koncentrere magt, beslutningskompetence og kommunikation hos sig selv.

Det helt oplagte eksempel på dette er måden, regeringen tacklede nedlukningen af Danmark på. Krisestyring kalder på den form for ledelse. Først retrospektivt kan vi vurdere, om de hurtige, men også vidtrækkende beslutninger var kloge beslutninger.

Selvledelse

Paradoksalt fortsatte driften eller produktionen parallelt med topledelsens krisestyring, hvor medarbejdere forsøgte at udføre deres normale opgaver, men på nye vilkår. Lærere og undervisere omlagde f.eks. hurtigt undervisningen til digital undervisning.

Den hastighed, hvormed initiativer blev igangsat, var forbløffende. Mange lærere inddrog aftener og weekender for at få komme i gang igen, men på nye vilkår. Hvorimod topledelsen mindede om den måde, ledelsen agerede på i gamle dage, en slags oplyst enevælde.

Det er lidt som den summende trafikstøj nede fra gaden. Normalt lægger man ikke mærke til den, men nu hvor den pludselig er forsvundet, mærker man roen. Tænk hvis det var sådan hver dag, så ville vi have bedre tid til at udføre vores arbejde

Professionslaget arbejdede derimod i høj grad med afsæt i selvledelse, som karakteriserer moderne videns- eller projektorganisationer. Vi har med andre ord både været vidner til noget nyt og noget gammelt.

Det viste sig, at ting som normalt kunne tage måneder og år, og som før har krævet endeløse rækker af møder og seminarer, kunne gennemføres på forbløffende kort tid på bl.a. sygehuse og skoler.

Hvad der er blevet mindre af

Den del af organisationen, som formodentlig har haft sværest ved at finde sin nye rolle, er stabsfunktionen og teknostrukturen, som det hedder med henvisning til organisations- og ledelsesteoretikeren Henry Mintzberg.

Hvad skulle de nu lave i HR-afdelingen, analyseafdelingen, udviklingsafdelingen eller kvalitetsafdelingen? Og hvad skulle diverse mellemledere lave, dvs. den type ledere, som hverken er topledere eller drifts- og fagledere, gøre godt med?

Imens mange arbejdspladser fysisk har været lukket ned, er mange opgaver forsvundet fra professionsudøvernes arbejdsbord. Nye udviklingsinitiativer, strategiplaner og kontinuerlige registrerings-, kontrol- og monitoreringssystemer er forsvundet.

Al den ventetid, vi oplever i lufthavne, biler og toge, kan vi bruge mere fornuftigt. Det samme med alle de oplæg, foredrag og power point-præsentationer, vi overværer, men som vi har glemt dagen efter

Det er lidt som den summende trafikstøj nede fra gaden. Normalt lægger man ikke mærke til den, men nu hvor den pludselig er forsvundet, mærker man roen. Tænk hvis det var sådan hver dag, eller bare en gang imellem, så ville vi have bedre tid til at udføre vores arbejde.

Pseudoarbejde og dumhed

I Danmark har Anders Fogh Jensen og Dennis Nørmark opnået stor gennemslagskraft med deres bog om pseudoarbejde og påstanden om, at masser af arbejdsopgaver sagtens kan undværes i moderne organisationer, da de ikke direkte understøtter organisationers kerneydelse.

I en international sammenhæng kunne man fremhæve organisationsteoretikerne Mats Alvesson og André Spicer bog om dumhed i organisationer med titlen ”The Stupidity Paradox.

Forfatternes hypotese er, at mange organisationer er fanget i, hvad de kalder “dumhedens paradoks”.

På kort sigt kan virksomheder og organisationer måske godt producere gode resultater eller levere høj service, men på lang sigt kan organisationer og ansattes manglende evne til at stille spørgsmål til den eksisterende praksis have fatale konsekvenser.

Dumhed kan komme til udtryk på mange forskellige måder, for eksempel via den måde, de ansatte tænker på, den rolle ledelsen har eller via uhensigtsmæssige organisatoriske regler og rutiner.

Opmærksomhed på, hvad der fremmer dumhed, og hvad der skal til for at hindre dumhed, kan være med til at stimulere nytænkning i organisationer.

Hvad vi har fået øjnene op for

Min hypotese er, at coronakrisen har gjort, at vi i stigende grad har fået øjnene op for både mange organisationers pseudoarbejde og dumheder.

Dermed har vi også fået foræret et blik for, hvad der bør henholdsvis op- og nedprioriteres efter coronakrisen.

Vi har fået øjnene op for, at vi ikke hele tiden bør bruge tid på at forholde os til nye strategi- og udviklingsplaner, ledelseskoncepter, nye it-systemer og arbejdet med at dokumentere, at vi lever op til diverse kvalitetsstandarder for, hvordan vi skal udføre vores arbejde.

Vi kan sagtens kan undvære mange møder og deltagelse i konferencer og seminarer. I mange tilfælde kan digitale møder snildt erstatte fysiske møder, seminarer og konferencer

Det gælder også emner, som ofte skal registreres i systemer og rapporter, men som kun gør en ringe forskel for brugere, elever og studerende, og ikke bidrager til kvaliteten af den måde, frontmedarbejderne udfører deres arbejde på.

Vi har også fået øjnene op for, at vi sagtens kan undvære mange møder og deltagelse i konferencer og seminarer. I mange tilfælde kan digitale møder snildt erstatte fysiske møder, seminarer og konferencer.

Al den ventetid, vi oplever i lufthavne, biler og toge, kan vi bruge mere fornuftigt. Det samme med alle de oplæg, foredrag og power point-præsentationer, vi overværer, men som vi har glemt dagen efter eller de endeløse gruppemøder, hvor vi skriver posters og udveksler gule post-it-sedler, men som sjældent sætter sig andre spor end i papirkurven.

Coronakrisens foreløbige lære

Coronakrisen har med andre ord vist os, at langt de fleste professionsudøvere er kompetente og samvittighedsfulde, og at de formår at agere ansvarsfuldt, selvstændigt og fleksibelt. De fleste professionsudøvere kan godt finde ud af at navigere i kaos, hvis de får lov.

Coronakrisen har derfor også lært os, at vi både har brug for topledelse og selvledelse.

Og endelig har krisen sat et forstørrelsesglas hen over noget, vi måske godt vidste i forvejen: vi har mindre brug for ledelse, funktioner og opgaver, som ikke direkte er relateret til varetagelse og løsning af egentlige kerneopgaver.

LÆS MERE OM LEDELSE I POV HER


Topillustration: Ledelse. Wallpaper, Creative Commons.

Facebook kommentarer

Modtag POV Weekend, følg os på Facebook – eller støt vores arbejde

Modtag ugens væsentligste analyser, anmeldelser og essays i POV Weekend – hver fredag morgen.
Det er gratis, og du kan tilmelde dig her  Pil mod højre

POV er et åbent og uafhængigt dansk non-profit medie.
Har du mulighed for at støtte vores arbejde? Bliv frivilligt støttemedlem her  Pil mod højre

Finn Wiedemann er lektor, ph.d. og studieleder ved Institut for Kulturvidenskaber på Syddansk Universitet. Finn Wiedemann forsker i uddannelse, pædagogik og ledelse. Han har blandt andet skrevet bøgerne: Send mere ledelse. En analyse af ledersamfundets konsekvenser (2016), kanten af ledelse. Analyser af aktuelle konstruktive og destruktive ledelsesformer (2019). Syddansk Universitetsforlag.

Seneste artikler om POV Business