Man kan ikke skabe trivsel ud fra det muliges princip. Trivsel kræver helt bestemte omstændigheder, der skal være til stede. Kan de ikke skabes, så drop illusionen om trivsel og snak hellere skadesminimering, skriver Thomas Milsted. Han hæfter sig ved udvikling af individet frem for en afvikling. Dette er fjerde del af serien om, hvordan mennesker har det på arbejdsmarkedet – og i livet.
Robuste organisationer er kendetegnet ved solide strukturer
Der er ikke den helt store hjælp at hente i forskningen, når det kommer til beskrivelsen af, hvordan man udvikler en robust organisation. Det meste af det, vi ved, bygger på holdninger, der er afhængig af, hvilken side af skrivebordet, man sidder på.
At kunne brande sin virksomhed som robust og et sted, hvorfra medarbejderne går hjem med mere energi, end da de kom, er ikke så tosset. På den anden side nytter det ikke at have så meget fokus på organisatorisk robusthed, at det påvirker produktiviteten negativt.
Organisationer vil gerne vise omverden, at de passer godt på deres medarbejdere, men konkurrenceevnen og produktiviteten skal ikke drukne i omsorg. Det skaber nogle dilemmaer i forhold til, hvordan man som organisation prioriterer arbejdet med at skabe det gode psykiske arbejdsmiljø.
Lidt forenklet kan man sige, at en robust organisation opretholder sig selv på trods af modstand. Det gør den dels gennem stabile og effektive procedurer, der løser udfordringerne her og nu, dels ved sensitiv opmærksomhed på kommende strukturer. Oven i dette bør være en høj prioritet af en kultur, der understøtter kollegial støtte og trivsel. Det vil sige, at organisatorisk stress kræver ændringer af strukturerne frem for robuste medarbejdere. Så langt så godt.
Hvis vi lige tager kravet om høj produktivitet ud af ligningen, kunne vi starte med at trække nogle af de elementer ud af robusthed- og resiliens begrebet, der kunne opleves som beskyttelsesfaktorer i forhold til arbejdsmiljøet. Det kunne man med omvendt fortegn mixe med hvad, vi i dag kender fra arbejdsmiljøforskningen og krydre med det, vi ved øger risikoen for sygefravær på grund af mental nedslidning, stress, depression og angst. Så er vi godt på vej.
Jeg ville selv som leder vove pelsen og give medarbejderne så stor indflydelse i løsningen af deres arbejdsopgaver som overhovedet muligt. Specielt i lyset af det store fravær, mistrivsel og ikke mindst frustrationer, der findes.
Det væsentligste ved at udvikle en robust organisation er at skabe en så bred vifte af beskyttelsesfaktorer, der imødekommer den enkelte medarbejders grundlæggende fysiologiske og psykologiske behov som muligt. Lige fra en basal tryghed til faglige udfordringer med en styrke, der er præcis så kraftig, at den ægger motivationen.
Årsager til sygefravær viser problemer
Et blik på de årsager, som kan forklare sygefraværet i Danmark: Man skal være opmærksom på, at der ikke findes statistiske oplysninger, viser hvad de sygemeldte fejler, da der ikke sker en overordnet registrering af diagnoserne bag sygefraværet. Men forskning peger på, at hovedparten af sygefraværet skyldes uspecificerede symptomer, der ikke kan forklares medicinsk. Det vil på godt dansk sige, at de fleste medarbejdere ”bare” er fraværende og ikke nødvendigvis syge. Det betyder på ingen måde, at vi snakker om pjæk, men også om fraværsgrunde som er fuldt legitime og vigtige at anerkende.
Vi ved at ca. en tredjedel af sygefraværet skyldes arbejdsmiljøet. Her tænkes både på det fysiske og psykiske. Hvis vi så kun kigger på de årsager, der bunder i psykiske årsager, er der to ting, som stikker markant ud.
Her drejer det sig ifølge Nationalt Forskningscenter for Arbejdsmiljøviden om faktorer, der ikke bare øger risikoen for sygefravær, men faktisk gør det i op til tre uger. Det er det, man kunne kalde et begyndende langtidsfravær. Men at vi netop er væk i op til tre uger fortæller også belastningens voldsomme karakter.
Manglende indflydelse er en stensikker vej til stress
Det første markante, der stikker ud, er lav eller moderat grad af indflydelse. Her skal man så forstå, at det kan være med til at øge graden af organisatorisk robusthed at forøge graden af indflydelse. Men vi ved ikke, om der er evidens for at postulere en sammenhæng mellem robusthed og indflydelse.
Intuitivt kan man dog udlægge det som et godt eksperiment at afprøve. Hvis manglende eller utilstrækkelig indflydelse stresser så meget, at det fører til egentligt fravær, er det på sin plads at hævde, at det omvendte ville øge robustheden. Ikke i den forstand, at det automatisk betyder, at organisationen er mere robust, men at en højere grad af indflydelse er en beskyttelsesfaktor, der skærmer medarbejderne.
Så kan man så begynde at spørge, hvad medarbejderindflydelse er, og om det overhovedet er rimeligt at tale om. Det kan jo ikke være til forhandling al den stund, at ledelsesretten er ukrænkelig. Det er ejerne og dens ledere, der suverænt bestemmer, hvordan arbejdet skal organiseres, så længe det sker inden for den gældende lovgivning. Men det er værd at tænke på, at mange arbejdspladser har nogle fantastisk dygtige medarbejdere, som ofte også er de største eksperter på deres områder.
Jeg ville selv som leder vove pelsen og give medarbejderne så stor indflydelse i løsningen af deres arbejdsopgaver som overhovedet muligt. Specielt i lyset af det store fravær, mistrivsel og ikke mindst frustrationer, der findes.
Som leder kan man spørge ind til, hvornår medarbejderne føler sig inddraget i tilstrækkeligt omfang, og så tage den derfra. Selvom et specifikt tiltag ville være optimalt, skal det selvfølgelig fortsat hænge sammen med organisationens andre udfordringer, f.eks. økonomi og konkurrenceevne.
En meget stor del af lederne har ingen uddannelse i ledelse. En undersøgelse fra organisationen Lederne i 2015, baseret på svar fra 6006 ledere, viser, at hver femte leder ikke har nogen lederuddannelse.
Jeg vil ikke komme nærmere ind på, hvordan medarbejderinddragelse skabes, og hvad der fremmer eller hæmmer en bred indflydelse – det kunne der skrives tykke bøger om. Jeg vil blot pege på de punkter, der kan have betydning for fremme af en robust organisation. Det er ret omfattende, hvad der skal til, når medarbejdere skal tage ejerskab. Vi taler om alt lige fra graden af information, kommunikation og synliggørelse til dialog, udvikling af handleplaner og løbende opfølgning samt effektevaluering. Alt det kan I få hjælp til.
Jeg vil blot understrege, at indflydelse ikke handler så meget om bestemmelsesret, men om, at vilkårene i videst muligt omfang matcher den enkelte medarbejders præferencer for god trivsel. Når det drejer sig om forandringer, er det vigtigt, at medarbejderne har indflydelse på hvor meget, der skal forandres, hvor hurtigt det skal gå og hvor komplekse forandringer, der kan komme.
Det, man skal forstå, er, at medarbejderne skal være i stand til at opleve en høj grad af “indrestyrrethed”, hvis han eller hun skal trives og dermed fremstå robust. Det kan kun ske, hvis han eller hun har en høj indflydelse i forhold til sværhedsgraden, mængden og tempoet i sit arbejde.
Ledelsesstil og kvalitet kan have psykiske konsekvenser
Ledelseskvaliteten er den anden faktor i forbindelse med sygefravær. Og den er signifikant, også når det gælder langvarigt sygefravær.
Den er også kompleks, og det kan være vanskeligt at pege på netop de sider af ledelseskvaliteten, der skal forbedres, hvis den skal medvirke til at styrke robustheden i organisationen. Ledere er mennesker og derfor meget forskellige i stil og ikke mindst i deres viden om de mest basale psykologiske mekanismer, der skaber trivsel og forebygger stress.
En meget stor del af lederne har imidlertid ingen uddannelse i ledelse. En undersøgelse fra organisationen Lederne i 2015, baseret på svar fra 6006 ledere, viser, at hver femte leder ikke har nogen lederuddannelse. Ifølge undersøgelsen, som er foretaget sammen med YouGov, har 22 procent af de adspurgte ledere ikke gennemført nogen form for lederuddannelse. Når det drejer sig om viden indenfor arbejdsmiljø og specifikt det psykiske, fornemmer jeg at procentsatsen er væsentligt højere.
Ledelseskvaliteten bliver typisk målt med udgangspunkt i:
Involvering – altså inddragelse.
Prioritering. Det er ikke bare ledelsens moralske ansvar at prioritere i opgaverne, når de overstiger tiden og antallet af de hænder, der skal løfte dem – det er et formelt ansvar.
Ris og ros. Medarbejdere elsker ros, men vil også gerne vide hvornår og hvordan de kunne gøre det bedre. Uvished om ledelsens tilfredshed med ens opgaver er særdeles stressende.
Anerkendelse og påskønnelse. Vi er mennesker og vil gerne vide, at dem, vi arbejder for, anerkender og påskønner det, vi laver. Om det så er et ridderkors eller et klap på skulderen.
Hjælp og støtte. Usikkerhed er roden til meget stress. Og når det kommer til udvikling af en robust organisation, er en høj grad af forskellige støtter meget centralt – ja faktisk uundværligt. Husk på, at det mest centrale spørgsmål i forhold til robusthed er de relationer, det er muligt at etablere livet igennem. Så for mange organisationer ligger der et kæmpe stykke kulturarbejde i forhold til at udvikle en hjælpsom og kollegial støttekultur.
Tillid. Hvis ikke ledelsen er oprigtig, skaber den utryghed og frustration. En organisation, der har disse elementer, kan aldrig blive robust. Danskerne er bl.a. som folkefærd kendetegnet ved at lægge vægt på demokratiske værdier. Den høje tilslutning hertil kan ikke kun forklares ud fra økonomisk velstand. Den er opbygget gennem den demokratiske opdragelse – gennem familien, skolen og samfundet.
På den baggrund er det dobbelt frustrerende, at det demokratiske sindelag ophører, når vi træder inden for arbejdspladsens mure. For en af demokratiets væsentligste effekter er tillid. Og tilliden kan siges at have i hvert fald tre funktioner i det sociale rum, som alle har stor betydning for det at udvikle en robust organisation. Den gør handlinger forudsigelige, den skaber en fornemmelse af sammenhængskraft og samhørighed, og den gør det nemmere for mennesker at arbejde sammen.
Det at blive målt er ikke tilstrækkeligt. En aktiv og fokuseret leder er afgørende i skabelsen af et robust miljø. Det er med andre ord ikke noget, man bare lige kan udlicitere til HR afdelingen. Lederens opgave er i fælleskab med sine medarbejdere at få implementeret ovenstående.
Det er imidlertid ikke nok. Der skal mere til i udviklingen af den robuste organisation, og det kan andre undersøgelser heldigvis hjælpe med til. Det ser vi nærmere på i næste og sidste afsnit.
Dette er fjerde del af en serie fra Thomas Milsted. Første del blev bragt søndag 15. januar. Anden del søndag 22. januar. Tredje del søndag 29. januar. Serien fortsætter og slutter næste søndag. Det handler om robusthed. Det er vores håb, at læserne, når serien er slut, vil stå med en viden, der gør det klart, hvordan man bør integrere robusthed i det psykiske arbejdsmiljø.
Foto: Pixabay
Hvis du kan lide min artikel kan du sende penge via MobilePay. Jeg har valgt ikke at modtage pengene selv, men at donere dem til Kirkens Korshærs arbejde. Deres MobilePay på tlf. 40 16 87 88
Modtag POV Weekend, følg os på Facebook – eller bliv medlem!
Hold dig opdateret med ugens væsentligste analyser, anmeldelser og essays i POV Weekend – hver fredag morgen.
Det er gratis, og du kan tilmelde dig her 
POV er et åbent og uafhængigt dansk non-profit medie.
Har du mulighed for at bidrage til vores arbejde? Bliv medlem her
