Nok er nok, så jeg sagde op

Louise Orbesen 08.10.2019

POV BUSINESS // DAGENS POV – Hun sagde op, fordi hun havde “oplevet en udvikling, hvor det hele handlede om at presse mere arbejde ned gennem færre hænder for at optimere profit. Hvor investorerne havde langt højere prioritet end kunderne, og hvor svære ledelsesmæssige beslutninger handlede for meget om lederes egne personlige titler og incitamentsmodeller.” Vi har vænnet os til, at bundlinjeoptimering er en sandhed på linje med Amen i kirken. Det er det ikke. Det er først, når vi evner at gøre op med den grundantagelse, at vi kan komme videre, skriver ledelsesrådgiver og ekspert, Louise Orbesen.

Engang imellem skriver jeg en klumme, der rammer en nerve. Det sker ikke så tit, men når det sker, er jeg ikke i tvivl: så bliver den delt og kommenteret i et væk og helt op til Norge, som jo også læser med på dansk. Det skete for et par uger siden, hvor jeg skrev en klumme efter, at jeg havde mødt en kvinde på en café i København.

Hun havde skrevet til mig på LinkedIn og spurgt, om ikke vi kunne mødes. Hun havde fulgt mine skriverier om fremtidens lederskab, og hun havde noget, hun gerne ville tale om.

Vi mødtes som sagt på en café og efter kort at have hilst, satte hun sig ned, så mig fast ind i øjnene og sagde så nøgternt, at hun havde sagt op på jobbet.

En invitation på LinkedIn, en kop kaffe og en afklaret fortælling om, at nok var nok. En mand der de sidste otte år havde siddet i spidsen for mere end 40.000 medarbejdere havde mistet troen på de grundliggende drivkræfter og havde givet op overfor systemet

Hun kunne ikke længere stå inde for måden, virksomheden blev drevet på – og efter flere forsøg på at sætte foden ned og ændre kurs havde hun fået nok. Indtil kort tid før vores møde havde hun siddet i direktionen i en af Danmarks største virksomheder.

Det, der slog mig var, at samtalen med hende til forveksling lignede en, jeg havde haft ugen før, jeg mødte hende.

Samme optakt: en invitation på LinkedIn, en kop kaffe og en afklaret fortælling om, at nok var nok. En mand der de sidste otte år havde siddet i spidsen for mere end 40.000 medarbejdere havde mistet troen på de grundlæggende drivkræfter og havde givet op overfor systemet.

”Men hvad kan man gøre, når alt handler om at maksimere bundlinjen?”, spurgte kvinden og kiggede oprigtigt nysgerrigt på mig.

Hun sagde op, fordi hun havde oplevet en udvikling, hvor det hele handlede om at presse mere arbejde ned gennem færre hænder for at optimere profit. Hvor investorerne havde langt højere prioritet end kunderne, og hvor svære ledelsesmæssige beslutninger handlede for meget om lederes egne personlige titler og incitamentsmodeller.

Lige der ramte hun kernen i det hele. Vi har vænnet os til, at bundlinjeoptimering er en sandhed på linje med Amen i kirken. Det er det ikke.

Det er først, når vi evner at gøre op med den grundantagelse, at vi kan komme videre.

Dygtige og handlekraftige mennesker sidder ikke på hænderne. Det er godt

I USA har 182 topledere netop underskrevet et fælles manifest, som skal redefinere virksomhedens formål.

De har droppet ideen om, at det alene handler om at maksimere værdi for investorerne og har i stedet hver især skrevet under på, at de fremover driver virksomhed for ”at investere i medarbejdere, levere værdi til kunderne, handle etisk ansvarligt med leverandører og støtte det samfund, som de opererer i, aktivt.”

Frederic Laloux skriver i sin epokegørende bog, Fremtidens organisation, at der er grund til at være optimistisk: Den smerte, vi føler, er smerten af noget gammelt, der er ved at dø.

Når jeg på kort tid møder to højtplacerede ledere, der giver udtryk for, at der er noget fundamentalt galt med måden, vi driver virksomhed på, så giver det håb.

Håb for at vi nu for alvor kan rykke fra ord til handling. At vi er ved at nå tipping point, hvor det ikke længere kun er nogle få frelste sjæle, der råber op fra hjørnet, men hvor der er tilpas mange, der forstår, hvad det handler om og derfor kræver, at vi rykker til næste niveau af lederskab.

I øvrigt ville hun tale med mig om, hvordan hun selv kunne gøre en forskel for fremtidens lederskab. Sådan er det med dygtige og handlekraftige mennesker. De sidder ikke på hænderne. Det er godt.

Topillustration: Creative Commons distribution – aier.org

Vil du gerne følge med i debatterne og journalistikken i POV, så sørg for, at du får vores digitale weekendavis hver fredag morgen – POV Weekend kommer ind ad din digitale dør – altså indbakken i din e-mail – hvis du bestiller den her. Og det koster ikke noget.

Louise Orbesen

Louise Orbesen rådgiver topledere i erhvervslivet. Derudover har hun en fortid som strategikonsulent, headhunter og leder. Hun har mere end 15 års erfaring med ledelse og strategi fra internationale rådgivningsvirksomheder og fra lederroller i industrien. Hun har i sin karriere arbejdet i tre spor, der alle centrerer sig om strategi og ledelse. Louise er uddannet cand.merc. i strategi og ledelse fra Handelshøjskolen i Århus og har siden uddannet sig løbende herhjemme og i udlandet. Hun har boet i London, Toronto og Madrid. og har udgivet bogen “Vækst gennem opkøb og fusioner” på Børsens Forlag. Hun har også etableret et af Danmarks største netværk for kvindelige topledere: Women of Influence og har i de seneste år koncentreret sig om at finde opskriften på en ny type lederskab i netværket, "Leading Humans", som kan findes her: http://leading-humans.com/