To tabuer indenfor lederskab: Jeg er stærk, jeg er sårbar, jeg er fyret

i Karriere/Klumme af
KARRIERE // POV BUSINESS // – Der er 3 ting, der fylder i mit liv og mit lederskab. Det ene element er en anerkendt lederegenskab, de to andre er tabubelagte og skamfulde. Også selvom en lang række internationale undersøgelser viser, at de er nøglen til fremtidens lederskab. Derfor tager jeg bladet fra munden, så vi kan stoppe skammen og tabuerne, og i stedet bruge tiden på at inspirere danske ledere til at bringe intuition og sårbarhed ind i deres lederskab, skriver tidl. direktør Louise Sparf i en personlig klumme.

Styrke er en efterspurgt egenskab ved en topchef.

Medarbejderne har også brug for nærhed og åbenhed. En leder, der bruger sin magt og indflydelse til at tage andres liv på sig. En leder, der tør vise sine medarbejdere omsorg og hjælpe dem gennem deres usikkerhed og utryghed

Ethvert rekrutteringsfirma, test- og lederevalueringssystem fremhæver styrke – forstået som beslutningskyndig, ansvarsfuld og robust under pres – som en kernekvalitet.

Jeg er stærk

Jeg er ikke uenig.

Erfaring har lært mig, at det er absolut nødvendigt at turde eksekvere hurtigt, at være modig, at stå fast og være rolig i krisetider, både i de store udefrakommende kriser som covid-19 perioden, vi gennemlever lige nu, og når man skal igennem interne kriser, der opstår som følge af nye organisationsstrukturer, opkøb, frasalg og andre små som store forandringer.

Ledere har en særlig rolle i krisesituationer, som i starten typisk kræver elementet ’styrke’: masser af ro, handlekraft og beslutsomhed. Og jeg er en stærk leder.

Men det ledelsesmæssige greb ændrer sig i takt med krisen.

Jo dybere og længere krisen er, jo mere træder en række psykologiske karakteristika, som frustration, usikkerhed og forvirring i kraft.

Medarbejderne har ikke ’kun’ brug for den rolige, robuste ledestjerne. De har også brug for nærhed og åbenhed. En leder, der bruger sin magt og indflydelse til at tage andres liv på sig.

En leder, der tør vise sine medarbejdere omsorg og hjælpe dem gennem deres usikkerhed og utryghed. Derfor er sårbarheden et afgørende element for lederrollen.

Jeg er sårbar

Udfordringen er, at det fortsat er tabubelagt at udvise sårbarhed. Det er simpelthen ikke en egenskab, man associerer med en topleder, som anderkendes for at være den robuste, kyniske, benhårde chef, der sidder på toppens tinde af succes.

Forskning viser i øvrigt, at de mørke sider er overrepræsenterede øverst i ledelseshierarkiet (reference: People Test Systems), og hvad værre er: disse egenskaber siver ned gennem organisationer.

Det betyder, at medarbejdere kan have tendens til at tage deres chefs kyniske sider til sig. Chefens arrogance kan hermed avle apati, hvorimod chefens sårbarhed avler empati.

Vi skal væk fra den alvidende heroiske chef, der altid fremstår i kontrol

Derfor skal lederrollen transformeres. Vi skal væk fra den alvidende heroiske chef, der altid fremstår i kontrol.

Vi skal omdefinere begrebet ’styrke’ til ikke blot at forstås som skarpe albuer, som helten, overmennesket eller overleveren. Styrke er også evnen til at skabe balance, at være personlig uden at være privat og at bruge sin magt til at vise omsorg.

Styrke skal derfor også forstås som sårbarhed. For når vi er sårbare, træder vi udenfor det velkendte og trygge, udenfor vores komfortzone. Vi går derud, hvor vi føler os usikre, men også derud, hvor vi udviser mod. Derud hvor vi viser, hvem vi virkelig er, hvor vi udvikler os, vores medarbejdere og vores organisation.

Modige og sårbare ledere er efterspurgt af medarbejdere i en krisetid men også i hverdagen, hvor der kan være mange ting på spil i og udenfor arbejdet, som har en betydning for den enkeltes performance, motivation og engagement.

Som leder er det vores fornemmeste opgave at skabe en arbejdsplads med nærhed og rum til medarbejdernes frustrationer, følelser og usikkerhed. Det løses ikke gennem den traditionelle forståelse af kvaliteten ’styrke’ – der skal sårbarhed indover.

Jeg er fyret

En fyring er sårbart men det er ikke flovt eller skammeligt. Ikke desto mindre er det den helt store frygt for mange mennesker at blive fyret, at fejle eller at blive afvist.

Undersøgelser viser imidlertid, at mere end halvdelen af alle topchefer har prøvet at blive fyret minimum én gang i deres karriere (reference Djøf og Dansk Erhverv).

Derfor er det mærkværdigt, at fyringer stadig er tabulagt. Det er ikke sjældent, at en fyring tysses væk under påskud om gensidige aftaler, i stedet for at der kommunikeres tydeligt og ærligt om bruddet. Men hvorfor?

Fyringer på toplederniveau er ofte resultatet af uoverensstemmelser i værdisæt, uenighed om den strategiske vej frem og dårligt samarbejde med direktion/bestyrelse

En fyring skyldes sjældent inkompetence. Når jeg analyserer grundlaget for de fyringer, jeg har været nødt til at foretage som leder og direktør, skyldes fyringerne ofte ændrede organisatoriske forhold. Eller med andre ord: et ændret grundlag for opgaven og dermed en ændring af behovet for kompetencer.

Fyringer på toplederniveau er ofte resultatet af uoverensstemmelser i værdisæt, uenighed om den strategiske vej frem og dårligt samarbejde med direktion/bestyrelse.

Vi skal turde tale åbent om fyringer. Hvordan skal vi ellers kunne lede folk igennem kriser, hvis ikke vi tør vise, at vi som ledere er hele mennesker, der begår fejl, som er sårbare og som nogle gange kommer i modvind?

For mig var det en kæmpe befrielse at komme igennem min første fyring.

Jeg er blevet klogere, når det gælder mig selv. Jeg er også bedre rustet til næste gang, jeg selv er nødsaget til at afskedige en medarbejder, for min empati og forståelse er højnet.

Og heldigvis har forløbet bekræftet mig i, at jeg er tro mod mit værdigrundlag, at jeg har styr på mit indre kompas og at jeg som leder har haft både hjerne og hjerte med i min beslutninger og i mit lederskab.

Mit ønske er, at vi skal stoppe udskamningen og tabuerne, og i stedet bruge tiden på at inspirere ledere til at bringe hjerte og sårbarhed i spil i deres lederskab. Derigennem styrkes nærheden og motivationen blandt vores medarbejdere, og ikke mindst styrkes medarbejderne evne til at udnytte deres opfindsomhed og modstandsdygtighed.

Ifølge MIT Sloan bruger mindre end 10% af alle topchefer følelser, intuition og sårbarhed i deres lederskab, så der er lang vej endnu.

Men jeg er overbevist om, at en balance mellem styrke og sårbarhed er fremtidens lederskab, og at de egenskaber kan bruges som et af de væsentligste redskaber til at komme ud af covid19-krisen.

Jeg ved nu, at jeg er stærk, fordi jeg er sårbar, og jeg er stærk, fordi jeg er fyret.


Topillustration: @thecreativemind, Pinterest.

Facebook kommentarer

Modtag POV Weekend, følg os på Facebook – eller støt vores arbejde

Modtag ugens væsentligste analyser, anmeldelser og essays i POV Weekend – hver fredag morgen.
Det er gratis, og du kan tilmelde dig her  Pil mod højre

POV er et åbent og uafhængigt dansk non-profit medie.
Har du mulighed for at støtte vores arbejde? Bliv frivilligt støttemedlem her  Pil mod højre

Louise Sparf er direktør og debattør med erfaring inden for bæredygtige it-løsninger og digitalisering af det offentlige Danmark. Louise har stået i spidsen for ledelsen af en kompleks projektportefølje med stort strategisk fokus og høj offentlig bevågenhed. Hun udfordrer eksisterende metoder og ledelsesparadigmer, og søger inspiration i de agile udviklingsmetoder, Holacracy og regenerativ ledelsesteori.