De stressramte er arbejdsgivernes bedste whistleblowers

i Arbejdsmarked/Erhvervsliv/Sundhed af

DEBAT // ARBEJDSLIV – Den enkelte medarbejder, som lider af stress eller depression grundet sit arbejde, har på lange stræk vundet retten til at blive behandlet. Til gengæld har arbejdstagerne tabt kampen, når det drejer sig om at påpege de strukturelle problemer, der leder til dårligdommene, advarer Thomas Milsted. Vi har at gøre med en strukturel uorden, der skal adresseres, og den stressramte er lederens bedste whistleblower, mener han.

Vi lever i en politisk redigeret virkelighed, som må siges at have været og stadig er stærkt medvirkende til de mange tilfælde af mentale forstyrrelser, der ses i de her år.

At få stress, depressioner, angst – og hvad man ellers kan tildrage sig af psykiske diagnoser – til at fremstå, som noget selvforskyldt, hører også med til den redigering.

Men at argumentere for at psykiske lidelser henhører under kategorien “uhensigtmæssig mindset” eller rod i de private forhold, vidner om et politisk system, der ikke vil tage ansvar.

For ved at omgøre strukturel uorden til individuel uorden benægter politikere og arbejdsgivere fermt, at den stigning, vi ser i de mentale lidelser, har årsager, der kan føres tilbage til disse.

Alle kan fejle i læreprocessen, og den erkendelse vil man da gerne belønne dig for, så længe, du forstår, at hvis du er stresset, er det din egen skyld. Trives du derimod, kan du takke din organisation for det

Forskerne kan ikke blive enige om en definition af fænomenet stress, men der er bred enighed om, at vi har at gøre med et bio- og psykosocialt fænomen. Det vil sige, at løsningen må fokusere på, hvordan det biologiske, psykologiske og sociale spiller sammen, når kæden knækker for den enkelte.

Man kan med andre ord ikke som leder eller arbejdsgiver trække det sociale og strukturelle ud af ligningen, og så vedholdende påstå, at man tager stressproblematikken alvorligt, og at løsningerne ligger i brobyggeri og fælles ansvar.

Hvis ledelsesretten forhindrer os i at tale om de systemer, der gør os mentalt nedslidte, er vi langt fra det fælles ansvar, og så må denne ret anses som magtfuldkommen og en større hindring for forebyggelse end medarbejderenes modvilje med at arbejde mig sig selv.

Stress er multikausal

Vi taler om stress som en kompleks størrelse, hvad det jo vitterlig også er. Men vi taler også om det på en måde, så det netop er denne kompleksitet, der kommer til at stå i vejen for strukturelle løsninger.

Dem, der tjener mest på stress, er de konsulenter og rådgivere, der uden moralske skrupler italesætter mental nedslidning som en oplevelsesproblematik

Så er der kun symptombehandling tilbage og forebyggelse, der sjældent rækker ud over adfærdsregulering og “personlig udvikling”.

Uden den store iver efter evidens, kunne man gennemgå stressmarkedets kursuskataloger og tælle sammen, hvor mange kurser, der på den ene side handler om alt det, man som individ kan gøre, og på den anden side handler om, hvordan en organisation skal indrettes og organiseres for at forebygge mentale nedbrud.

Man siger, at der skulle være gode penge at tjene i stressbranchen, og at der er flere, som lever af stress, end der dør af det. Men tro mig; dem, der tjener mest på stress, er de konsulenter og rådgivere, der uden moralske skrupler italesætter mental nedslidning som en oplevelsesproblematik.

Det er ikke arbejdsvilkåret, der er problemet, men din oplevelse af det.

Vi har simpelthen verdens bedste arbejdsmiljø, og at stress overhovedet et et issue i vores del af verden, får de selvsamme konsulenter til at fremstå med en så påtaget undren, at dem med mentale udfordringer kun kan stå tilbage med skyld og skam.

Problemet, som jeg ser det, er, at vi ikke kan eller måske sågar ikke vil, overskue andet end at behandle symptomer

Men kompleksitet er ingen undskyldning, for vi kan sagtens leve i kompleksitet, så længe vi også bare er villige til at udvide perspektivet. At stress har et væld af årsager, både individuelle, relationelle og strukturelle, betyder ikke, at vi kan håndtere disse hver for sig. Det indebærer, at stress skal forebygges på flere niveauer; hos den enkelte, i samarbejdet og ikke mindt via de rammer og arbejdsbetingelser, der stilles til rådighed. Så kompleksitet betyder ikke, at det er indviklet.

Men et ofte set perspektiv eller syn  på stress er jo netop, at man tit taler om kompleksitet, som noget kompliceret, og at det præsenteres som en sandhed, selvom den er en kulturel konstruktion – opfundet til lejligheden både for at undgå en nedgang i produktiviteten og for at skulle tilføre flere resurser.

Vi foretrækker symptombehandling

Problemet, som jeg ser det, er, at vi ikke kan eller måske sågar ikke vil, overskue andet end at behandle symptomer.

Og i stedet for at erkende dette, konstruerer vi kulturelle fortællinger om individets eget ansvar, problemer på hjemmefronten, forkert mindset og manglende robusthed. Og det gør vi så til den førende ide.

Vi går endda så vidt som at skabe overskrifter på en måde, så det ser ud som om, der er belæg for den påstand, at vi som individer ene og alene står med ansvaret for, hvordan vi har det. Du er din egen lykkes smed.

Vi ophøjer iværksættermentalitet til en dyb evidensbaseret sandhed, selvom tanker i den sammenhæng ikke en gang kvalificerer sig til bagsiden af en Gajolæske.

Som leder er det imidlertid helt afgørende at fatte, at de stressramte ikke er problemet, men at de netop viser problemet

Men køber man den sandhed, står man overfor et overflødighedshorn af tilbud om behandling. For alle ved, hvor svært det kan være af tage ansvaret for sit eget arbejdsliv.

Alle kan fejle i læreprocessen, og den erkendelse vil man da gerne belønne dig for, så længe, du forstår, at hvis du er stresset, er det din egen skyld. Trives du derimod, kan du takke din organisation for det.

At tilbyde medarbejderne behandling for noget, de ikke har gjort, sælges med andre ord som om det er “socialt og organiatorisk ansvar”. Hvilket selvsagt også ser noget pænere ud end det, det er: strukturel ansvarsforflygtigelse

Stressramte er virksomhedens whistleblowers

Som leder er det imidlertid helt afgørende at fatte, at de stressramte ikke er problemet, men at de netop viser problemet. De symptomer, medarbejderne udviser, skal ses om en invitation til at undersøge hvilke sociale og strukturelle samspil, der har ført til medarbejdernes mentale tilstand.

Det perspektiv viser også, at overfølsomme og stressede nervesystemer ikke bare tilhører individet, men er en del af de konstante bevægelser eller forandringer, vi ser i mønstret af sociale samspil. På den måde bliver medarbejderne også den bedste manual, en leder kunne ønske sig i mødet med de udfordringer, han/hun har til opgave at finde holdbare løsninger på.

En leders fornemste moralske opgave er at beskytte og skærme medarbejdene mod belastninger. Uden dette moralske kompas kan man aldrig blive en god leder

Alt, hvad vi gør, er begrænset af de fordomme, forestillinger og antagelser, vi har. Hvis ledere skal klædes bedre på uddannelsesmæssigt, må det i første omgang være gennem kurser, hvor lederne får trænet deres refleksive bevidsthed.

Det ville styrke dem i at kunne se sammenhængen mellem det, de mener er det rigtige at gøre for at forebygge stress og deres fordomme, forestillinger og antagelser.

Så ville de forstå, at det mentale niveau lever i det strukturelle, og at det strukturelle og det sociale samspil netop er det, som skal til, for at ændre det mentale og faktisk også langt hen ad vejen det biologiske.

Vi løser med andre ord bedst stressproblematikker ved at ændre de systemer, der skaber det, og ikke ved at gøre noget ved individet.

Det er altså ikke nok at inspirere sine medarbejdere til, hvordan de kan leve med vilkårene. Man må som leder også tage stilling til, om man virkelig kan være tjent med at udsætte sin medarbejdere for forhold, der belaster dem.

En leders fornemste moralske opgave er at beskytte og skærme medarbejdene mod belastninger. Uden dette moralske kompas kan man aldrig blive en god leder. Og enhver organisation, der ikke uddeler disse kompas til nyudnævnte ledere, kan vel næppe kaldes en organisation.

Kysten må være klar før vi kan bygge bro

Med til den politiske virkelighed hører også, at man ikke ser sig i stand til give medarbejderne det, som de hungrer mest efter: en højere grad af indflydelse over egen arbejdsorganisering.

Ikke kun i relation til prioritering i opgaveløsningen og fleksibilitet, hvad angår hvilket tidspunkt i døgnet, man løser opgaverne på, men i højere grad i forhold til niveauet af indflydelse og kontrol, som kredser om tempo, mængde og kompleksitet i løsningen af arbejdsopgaver.

Et niveau, der i sagens natur skal være optimalt, men for mange bare sjældent er det.

Der tales meget om brobygning i disse år, og hvem vil da ikke hellere bygge bro i dette 100-året for fredsslutningen af 1. verdenskrig – frem for at grave grøfter. Men ved brobygning er det nødvendigt med en fælles forståelse, der tager udgangspunkt i alliancen med de mange. Og resultatet af brobygningen skal i første omgang handle om at skabe fællesskaber, hvor vi afskaffer de ekskluderende processer, der fører til, at den enkelte medarbejder føler afmagt, udsathed og skyld.

Foto: Pixabay

Thomas Milsted er forfatter og rådgiver. Er medlem af Dansk Journalistforbund og har skrevet adskillige bøger og artikler om og omkring det psykosociale arbejdsmiljø. Har i mere end tyve år arbejdet som rådgiver og foredragsholder. Tidligere leder af Center for Stress og Trivsel A/S, nu freelance og Generalsekretær i Stresstænketanken. Sidder og har siddet i diverse tænketanke med hovedvægt på at få løst stressproblematikker i danske organisationer og samfundet generelt.

Har blandt andet udgivet: Stress. Sådan tackler du det. (1999) Børsens Forlag. Stress. Grib chancen for et bedre (arbejds)liv. (2006) Jyllandspostens/Politikens Forlag. Lykke. Er der en vej til det gode liv? (2008) Jyllandspostens/Politikens Forlag. Trivsel. En guide til motivation og arbejdsglæde. (2009) Jyllandspostens/Politikens Forlag. Ned og op med stress. (2011) En samtale-bog med Pernille Rosenkrantz-Theil. Gyldendal. Arbejdsglad. - sådan skaber du bedre resultater med glade medarbejdere. (2014) Gyldendal. Skab værdi med trivsel og empati. (2015) Gyldendal. Stedbørnene. En guide til sammenbragte familier. (2015) People´s Press. Stresset. (2017). People´s Press. Mobile Pay: 31418376

Seneste artikler om Arbejdsmarked