mellemledere

Boguddrag: Den svære rejse fra specialist til mellemleder

i POV Business/Ledelse af
MELLEMLEDER // BOGUDDRAG – “Der er en stor risiko for, at dygtige specialister bliver forfremmet fra at være den bedste specialist til at være en dårlig leder. Det er sket mange gange, ja faktisk så mange gange og i så mange organisationer, at det er blevet en naturlig konstatering og talemåde.” Det skriver Henrik Holt Larsen og Lilian Mogensen, som har skrevet en Håndbog for mellemledere, der skal hjælpe specialisten til at blive mellemleder. Bogen udgives på Djøf Forlag 1. december. POV bringer et uddrag nedenfor: kapitlet med navnet Den svære rejse fra specialist til mellemleder – hamskifte til lederidentitet.

Der er en stor risiko for, at dygtige specialister bliver forfremmet fra at være den bedste specialist til at være en dårlig leder. Det er sket mange gange, ja faktisk så mange gange og i så mange organisationer, at det er blevet en naturlig konstatering og talemåde. Som dygtig specialist bliver man lagt mærke til i virksomheden, bliver trukket ind til at løse komplekse problemstillinger og nyder stor respekt hos kolleger.

Derfor er det tit nærliggende at få øje på dygtige specialister, når der skal udnævnes nye mellemledere. Det er desværre også en let løsning, når det skal gå hurtigt.

“Mange mellemledere vil end ikke kalde sig selv ledere, fordi der er noget farligt ved at holde op med at være en af gutterne. Det er ufint at tage lederrollen klart og tydeligt på sig, fordi det ofte bliver opfattet som en higen efter status
og privilegier, men faktum er bare, at du nu er ledelsens mand” – Palle Steffensen, ledelsesudvikler og coach.

Men det er langtfra altid en succesfuld udnævnelse. Overgangen er svær for de fleste, og dette er værd at have i baghovedet, inden man siger ja til jobbet som mellemleder og glæder sig til muligheden for en ny titel, en bedre løn og en anden udkigspost. Der følger dilemmaer og ansvar med.

Og det stærke lederskab kommer ikke af sig selv; det skal der arbejdes hårdt på at få etableret og ved-ligeholdt løbende. Men det kan naturligvis læres.

I dette kapitel vil vi se på den svære overgang. Hvordan kan man undgå at falde i de mest almindelige fælder, hvilke dilemmaer skal man være forberedt på, og hvad kan man ikke forberede sig på, men skal håndtere undervejs, når udfordringen opstår?

mellemleder
Lilian Mogensen er medforfatter til “Håndbog for mellemledere”. Foto: Forlaget.

Overblik og udfordringer

Det første trin på karrierestigen er højt. Der kræver en stor omstilling at gå fra rollen som specialist til rollen som leder.

Der kommer en anden balance mellem faglighed og ledelsesopgaver, som for eksempel styring af processer, overholdelse af planer, mål, kundefokus, økonomiske nøgletal samt at forstå og håndtere menneskelige relationer.

Hvad er egentlig kravene til lederjobbet helt præcist, lever man op til dem, eller skal der altid præsteres bedre? Hvordan finder man ud af, om man er god nok? Tvivlen nager. Og er der en vej tilbage, hvis det ikke går?

Helt nye ledelsesmæssige discipliner skal udvikles, der skal findes den rette balance mellem ledelsesstil, og der opstår en anden relation til kollegerne, hvilket kan medføre en følelse af ensomhed.

Hvor hører man til som mellemleder, når man ikke længere er en del af kollegafællesskabet i afdelingen?

Hvad er egentlig kravene til lederjobbet helt præcist, lever man op til dem, eller skal der altid præsteres bedre?

Hvordan finder man ud af, om man er god nok? Tvivlen nager. Og er der en vej tilbage, hvis det ikke går?

Specialist eller kompetent leder?

Jobbet som mellemleder er ofte det første lederjob. Overgangen kan som nævnt være svær.

Men al begyndelse er ofte svær. Det kræver vilje til ud-vikling, træning, tålmodighed og passion for ledelse igennem lang tid at udvikle et stærkt personligt lederskab. Derfor er det en god ide at efterspørge hjælp til en god træningsbane og løbende ledelsessparring.

Hjælpen kan enten være fra en ekstern ledelsescoach, en lederkollega, en HR-partner i virksomheden, chefen eller medarbejderne i afdelingen.

Og så kan man krydre undervejs med uddannelsesforløb, men vi vil gerne advare mod at tro, at man kan uddanne sig til et stærkt lederskab. Det meste skal man selv udvikle og forfine via træning af sine personlige, sociale og faglige færdigheder.

Og her kan man med fordel lytte meget omhyggelig til den personlighedstest, der måske anvendes i rekrutteringen til jobbet som mellemleder.

Her afsløres ofte, hvor stort et talent man har at bygge på for at udvikle et stærkt personligt lederskab. Og man skal være villig til at finde en anden balance mellem at fokusere på faglige og personlige kompetencer.

Management er at gøre tingene rigtigt. Leadership er at gøre de rigtige ting … De personlige og sociale kompetencer skal langt mere i spil i mellemlederjobbet

Som mellemleder skal man evne at slippe specialistens kernefokus. Lidt overdrevet skal man slippe den dybe faglighed, man skal slippe kontrollen, slippe detaljerne.

I stedet skal tiden bruges til at fokusere på kunderne, på udvikling og innovation, på de økonomiske nøgletal på bundlinjen, på de digitale muligheder, på mulighederne for at delegere, planlægge, skaffe sig overblik, træffe beslutninger og – frem for alt – på medarbejdernes udvikling og trivsel.

De personlige og sociale kompetencer skal langt mere i spil i mellemlederjobbet.

“Rekrutteringen af chefer i den offentlige sektor er præget af vilkårlig-hed, hvor der alt for ofte ikke er fokus på personlige og sociale kompetencer.

Hvis man ønsker ledelse af høj kvalitet, skal man fokusere langt mere på udvælgelsen af ledere. Der er mange eksempler på, at man ansætter ledere, som er fagligt meget dygtige, eller som har vist fremragende analytiske eller formidlingsmæssige evner.

Derudover ser man tit på, om ansøgerne har gennemgået diverse lederuddannelser, selv om sådanne uddannelser ikke er nogen garanti for, at man bagefter udøver god ledelse.

Desværre glemmer man det, som betyder mest af alt, nemlig de psykologiske og sociale kompetencer.”
Tage Søndergaard Kristensen, professor, Weekendavisen, 12.8.2016

Virksomheden er spændende, men menneskerne i den er da endnu mere interessante, for det er dem, der skaber værdien i den

Der er god grund til at være omhyggelig med udvælgelsen til det første trin på lederkarrierestigen, både fra virksomhedens side og fra specialistens side.

Ofte er der en træningsbane, som kan bestå af et førlederkursus eller et talentudviklingsforløb, hvor der stilles skarpt på kompetencekravene, både de faglige, de personlige og de sociale til lederjobbet, så det første trin på stigen bliver en succes for begge parter.

mellemleder
Henrik Holt Larsen er medforfatter til “Håndbog for mellemledere”. Foto: Forlaget.

Management eller leadership – hvilken balance er bedst?

Et af de første svære dilemmaer, som en mellemleder skal finde en løsning på, er at vælge den rigtige balance mellem management og leadership. Valget skal træffes og balancen skal findes, hvis man som mellemleder skal undgå utydelig ledelse.

Og det er ikke et spørgsmål om enten-eller; snarere et spørgsmål om blandingsforholdet. Her kan man måske lade sig inspirere af en af de helt store ledelsestænkere, der har denne definition:

“Management er at gøre tingene rigtigt. Leadership er at gøre de rigtige ting.” – Peter F. Drucker, ledelsesforsker

At finde balancen og foretage de rigtige valg er et konstant dilemma for mellemleder.

Det afhænger af mange faktorer. Hvad er virksomhedens behov på kort og lang sigt, hvad er aftalerne med den nærmeste chef, hvad efterspørger medarbejderne, hvordan er ledelseskulturen i virksomheden osv.?

Som mellemleder kommer man ofte fra en specialiststilling, hvor man selv har følt en tryg ramme om opgaverne via management værktøjerne, eller hvor man måske har følt dem som snærende bånd i form af måling, opfølgning, regneark, kontrol af detaljer, rapportering mv.

Derfor kan det være en svær ledelsesmæssig udvikling som mellemleder at skulle finde egne ben at stå på. Og valgene kan med fordel træffes sammen med egen leder og lederkolleger, så man langsomt udvikler en personlig ledelsesstil, der passer til egen ambition, passion og vision for ledelse.

For ledelsesopgaven kan balanceres i mange forskellige kombinationer af management og leadership. Men hvad er egentlig de vigtigste karakteristika ved – og dermed forskelle mellem – de to ledelsesformer? Det fremgår af figuren nedenfor:

mellemleder
Håndbog for Mellemledere er udkommet på Djøf Forlag

Management giver fast grund under fødderne.

Her er der gode muligheder for at gøre en kompleks situation enkel, overskuelig og operationel via blandt andet struktur, processer, fakta, målinger og opfølgning.

Leadership skaber mere luft under vingerne, sætter fokus på det udviklingsorienterede, det langsigtede, tillid, delegering af ansvar og empowerment. Medarbejder-ne er i fokus. Det følgende citat – der er et ekstrakt af en nekrolog – viser, hvor fine personlige kvaliteter der gemmer sig i leadership:

Et generøst menneske
Klip fra en nekrolog over et menneske, man gerne ville have kendt:
– Med sit menneskelige format og favnende sociale væsen var han en central person for sin generation
– Han trådte ud og ind af forskellige stillinger med samme naturlig-hed, som han gik ind i sindet og skabte stærke relationer til alle dem, han mødte undervejs
– Han var en social virtuos og en faglig guttermand, der hellere bar andre frem, end selv tog bifaldet
– Han havde et særligt blik for de utilpassede og alle dem, der ikke umiddelbart gled lydefrit ind i de faglige og sociale rammer, han selv i høj grad var med til at definere. Mange skylder ham tak for det
– Han var fjendeløs og vennernes ven
– Han så muligheder før begrænsninger. Han talte de lyse timer før de mørke
Politiken, 28.3.2020

Kort og godt er rådet til fremtidens mellemleder:

Den rigtige balance er afgørende, behovet skifter, hver ting til sin tid og i de rette mængder. Og så skal det frem for alt passe til virksomhedskulturen og dine personlige kompetencer, hvis det skal udmøntes i et stærkt lederskab.

Følelsen af ensomhed er nærliggende, og det kræver en stor indsats at blive en del af – eller opbygge – et andet fællesskab, hvor mellemlederen kan opleve en ny holdfølelse. Et nyt hold at sige ”vi” om

Det er en god ide at lytte til medarbejderne og mærke efter, hvad der motiverer dem, hvilken balance mellem management og leadership, de foretrækker, for det er dem, der skaber resultaterne sammen med dig som mellemleder.

En topchef fra it-branchen giver følgende råd:

“Virksomheden er spændende, men menneskerne i den er da endnu mere interessante, for det er dem, der skaber værdien i den. Hvis du kender dine medarbejderes motivation, og du kan få det imple-menteret i deres arbejde, så er det min erfaring, at man skaber bedre resultater.” – André Rogaczewski, adm. dir., Børsen, 29.6.2020

Ud over at lytte til medarbejderne, og hvad de foretrækker, er det også nyttigt at aflæse og afkode virksomhedens ledelseskultur. Hvilke ledelsesværdier er udtrykt i virksomhedens HR-strategi, ledelsesværdier og ledelsesstrategi?

Hvordan er balancen mellem management og leadership udtrykt her? Og kan man som mellemleder se sig selv i den ledelseskultur? Hvis ikke, kan man så påvirke den i en anden retning?

Alternativet er på sigt at finde en anden virksomhed, hvor ens ledelsesværdier matcher bedre med virksom-hedens ledelsesværdier.

Fra kollega til leder – en svær ensomhed?

Det kræver særlig energi for en nyudnævnt mellemleder at blive klar på overgangen fra at være kollega og måske venner med alle, at kunne vælge frit, hvem man taler mest med og måske kommer sammen med privat, til nu at være leder, hvor der skal skabes afstand, hvor alle skal behandles ens, og hvor det er uhensigtsmæssigt at dyrke private relationer.

Det kan nemlig betyde tab af troværdighed, idet der kan opstå tvivl om, hvorvidt tætte relationer til nogle i teamet kan give særlige fordele i form af bedre opgaver og flere nyttige informationer.

Især er det vanskeligt at skabe en lederidentitet, hvis man bliver ny mellemleder for det team eller den afdeling, som man før selv var en del af

Følelsen af ensomhed er nærliggende, og det kræver en stor indsats at blive en del af – eller opbygge – et andet fællesskab, hvor mellemlederen kan opleve en ny holdfølelse. Et nyt hold at sige ”vi” om.

Det er de øvrige ledere i virksomheden, som mellemlederen nu er på hold med, og det vender vi tilbage til nedenfor.

Især er det vanskeligt at skabe en lederidentitet, hvis man bliver ny mellemleder for det team eller den afdeling, som man før selv var en del af.

Det kræver en ekstra indsats, fordi der måske hænger gamle historier, konflikter, intriger og følelser i tapetet, som mellemlederen skal gøre sig fri af og skabe afstand til.

Væksthus for Ledelse har i 2015 gennemført en interviewundersøgelse blandt en række offentlige ledere med fokus på ledelsesopgaven på de forskellige ledelsesniveauer og afdækkede på den baggrund, hvilke udfordrin-ger der opstår i overgangen mellem to ledelsesniveauer.

Overgangen fra specialist til leder og dermed fra kollega til leder beskrives således:

“At blive leder er at træde ud af kollegaskabet og påtage sig en ny rolle, hvor man giver alle medarbejdere samme opmærksomhed; man kan ikke bevare en særligt nær eller venskabelig relation til udvalgte kolle-ger uden at miste troværdighed som alles leder. Det er de fleste ledere opmærksomme på, allerede inden de tiltræder.

”Jeg var bekymret for, at jeg ville miste relationen til mine tidligere kolleger fra samme faggruppe, og det viste sig at være en berettiget bekymring,” fortæller en leder.

“Faktisk troede jeg, at jeg sagtens kun-ne være både leder og kollega samtidig, men jeg fandt hurtigt ud af, at det gik slet ikke. Jeg havde flere venner blandt kollegerne, da jeg var medarbejder, men da jeg blev leder, holdt de venskaber simpelthen ikke,” siger en anden leder.

Men udfordringen består ikke kun i at give afkald på personlige venner. Den handler i endnu højere grad om at kunne se bort fra personlige følelser og sympatier og behandle alle lige og fair.

“Da jeg blev leder, var jeg meget bevidst om, at jeg nu ikke kan bruge min tid sammen med bestemte kolleger. Nu skal jeg give alle det samme.

Jeg mistede et par nære kolleger som venner, og sammenholdet i ledergruppen var ikke så stærkt, så jeg følte mig pludselig ret alene. Og selv om kontakten til de andre ledere er bedre nu, bliver venskaber på jobbet aldrig det samme igen,” fortæller en leder.”

Væksthus for Ledelse (2015) Pas på trinnet! Nye opgaver og faldgruber, når du skifter ledelsesniveau. www.lederweb.dk

mellemleder

Du er ikke alene – lederholdet står lige bag dig

Når følelsen af ensomhed tager over hos mellemlederen, skal man vende sig om mod de nye lederkolleger og investere i at skabe en ”vi-relation” på ledelsesholdet.

Her skal man som ny mellemleder vurdere, hvem man med fordel kan etablere en god relation til, som måske kan erstatte kollegarelationerne fra tiden som specialist.

Ensomheden i lederjobbet kan altså erstattes ved at investere i at skabe gode relationer til de øvrige ledelseskolleger

Men på lederholdet er man også konkurrenter – til den næste udnævnelse, om chefens opmærksomhed, om den næste lønforhøjelse. Det kan sætte sit præg. Langt de fleste chefer investerer i, at ledelsesholdet kommer til at fungere som et team, hvor der drøftes strategi, nye produkter, nye markedsmuligheder, virksomhedens bundlinje, digitale muligheder osv.

Ud over disse spændende strategiske emner bruger de fleste lederteams også meget tid på at drøfte ledelse, motivation, personlig ledelsesudvikling, at udfordre og skabe virksomhedens ledelsesværdier og ledelseskultur og dyrke ledelsessparring og -feedback på tværs.

Ensomheden i lederjobbet kan altså erstattes ved at investere i at skabe gode relationer til de øvrige ledelseskolleger.

At træde i karakter og skabe sit eget ledelsesrum

Som nyudnævnt mellemleder er det opgaven at træde i karakter og skabe sit eget ledelsesrum og sin egen autoritet i rollen som leder. Som fagspecialist var man respekteret og havde et klart afgrænset virkefelt, men hvad er opgaverne og rollen som leder?

Og hvad er det ikke? Hvad skal man selv løse, og hvad skal man delegere til medarbejderne?

Ved at studere stillingsbeskrivelsen en ekstra gang, finder man måske svaret, men resten må man selv finde svaret på hen ad vejen.

“Man skyder sig selv i foden som leder, hvis man lader, som om man ved bedst. Enkelte specialiserede steder kan jeg være den mest kvalificerede, og jeg har absolut holdninger, men jeg plejer at sige, at jeg ikke har én eneste original tanke. Jeg er bare god til at bruge andres input og koble dem sammen til noget nyt.

Det er nok også dét, der gør, at medarbejderne ofte føler sig hørt og forstået. – Gyrithe Saltorp, adm. dir., Ledelse i Udvikling, 2019, 4

I den nævnte undersøgelse fra Væksthus for Ledelse (2015) fremhæves også den vanskelige udfordringer for mellemlederne ved at skabe sig autoritet og legitimitet i lederrollen:

”Forbered dig på den første dag: Hvordan vil du træde ind ad døren?

Hvordan vil du markere dig?” Det råd giver en leder videre for at pege på det grundvilkår, at autoritet og legitimitet blandt medarbejderne ikke følger automatisk med udnævnelsen.

Den skal man gøre sig fortjent til – og være forberedt på at håndtere situationer, hvor medarbejderne udfordrer én i rollen, hvilket den pågældende leder da også selv har oplevet:

“Det er noget af dét, man skal vænne sig til og lære: at kunne stå i et rum, hvor medarbejderne fyrer med skarpt! At kunne stå roligt i det og afveje, om man skal sige noget eller blot lade medarbejderne få luft for deres frustrationer,” siger hun.

De fleste nye mellemledere bliver overrasket over, hvor nødvendigt det er at veje ordene på en guldvægt. Ord, signaler – både i skrift og tale – bliver taget alvorligt på en måde og i en grad, der kommer bag på de fleste

Udfordringen består både i at tage lederskabet på sig, at finde sin personlige ledelsesstil og at skabe respekt om den:

“Nogle af mine teamkoordinatorer var bekymrede for, om jeg ville bestemme det hele, nu jeg havde fået magten. Men jeg var meget bevidst om, at jeg som leder skulle have en anden rolle.

Så det har vi brugt lang tid til at tale om. Min rolle er nu, at jeg koordinerer på tværs af team. Jeg lytter til deres udfordringer og kommer ud fra det med mit bud på, hvordan vi kan løse det samlet set,” fortæller en leder. – Væksthus for Ledelse (2015) Pas på trinnet! Nye opgaver og faldgruber, når du skifter ledelsesniveau. www.lederweb.dk

At skabe sit personlige ledelsesrum tager tid og kan også handle om modet til at insistere på retten til at foretage sine egne vurderinger – og til at tage de rigtige konflikter.

En ikke uvæsentlig del af ledelsesrummet består af ledelseskommunikation. De fleste nye mellemledere bliver overrasket over, hvor nødvendigt det er at veje ordene på en guldvægt. Ord, signaler – både i skrift og tale – bliver taget alvorligt på en måde og i en grad, der kommer bag på de fleste.

Mellemlederen er nødt til hele tiden at være bevidst om, hvad der kommunikeres til hvem og hvordan. Ofte får man ikke direkte feedback, men må høre ad omveje, hvordan budskaberne er blevet fortolket eller fejlfortolket. Er man som mellemleder god til at kommunikerer præcist og i øjenhøjde, så er man godt på vej med at skabe et troværdigt ledelsesrum.

Hav altid en bagdør på klem

Når man siger ja til det første lederjob som mellemleder, er det en god ide at have aftalt en nødplan med sin nærmeste leder. Er der en vej tilbage til en specialiststilling, hvis jobbet som mellemleder ikke er en succes?

Aftal succeskriterierne for lederjobbet sammen, hvor ofte I sammen vil gøre status – og hvornår, det vil være muligt at forlade jobbet som leder, hvis det mod forventning ikke skulle være en succes

På hvilke vilkår kan man gå tilbage? Trives man ikke i jobbet som mellemleder, er der ingen grund til at miste et specialisttalent. Det kan klart anbefales at lave meget præcise aftaler med sin nærmeste chef om en ”nødplan,” hvis jobbet som mellemleder ikke er det rigtige.

Aftal succeskriterierne for lederjobbet sammen, hvor ofte I sammen vil gøre status – og hvornår, det vil være muligt at forlade jobbet som leder, hvis det mod forventning ikke skulle være en succes.

Langt de fleste glemmer at lave en sådan ”tryghedsaftale,” slider måske i lederjobbet for længe og må forlade det med et unødvendigt nederlag.


“Håndbog for mellemledere” er skrevet af Henrik Holt Larsen og Lilian Mogensen
Udgives på Djøf Forlag den 1. december, 2020.


LÆS MERE OM LEDELSE HER


Fotos: Djøf Forlag

Facebook kommentarer

Modtag POV Weekend, følg os på Facebook – eller støt vores arbejde

Modtag ugens væsentligste analyser, anmeldelser og essays i POV Weekend – hver fredag morgen.
Det er gratis, og du kan tilmelde dig her  Pil mod højre

POV er et åbent og uafhængigt dansk non-profit medie.
Har du mulighed for at støtte vores arbejde? Bliv frivilligt støttemedlem her  Pil mod højre

POINT of VIEW International er et uafhængigt, digitalt kvalitetsmedie, der publicerer journalistik i form af nyhedsanalyser, anmeldelser, klummer, essays, debatindlæg samt kurateret borgerjournalistik indenfor især samfunds-, kultur-, erhvervs- og udlandsstof.

Siden POV blev grundlagt 1. februar 2016, har mediet udviklet sig til et etableret og anerkendt, mellemstort online medie med mere end 700 bidragsydere, der publiceres i ugebrevet POV Weekend, på pov.international, Facebook, Instagram, Twitter og LinkedIn.

Seneste artikler om POV Business