ARBEJDSMILJØ // LEDELSE – Hvordan får man egentlig skabt et miljø i bestyrelseslokalet, hvor alle deltager og bliver hørt, og ingen holder sig tilbage af frygt for konsekvenser? Når psykologisk tryghed mangler, kan det have store konsekvenser for både beslutninger og arbejdsmiljø. Louise Sparf og Sarah Ambs-Thomsen giver konkrete råd om, hvordan man skaber en sundere og mere åben kultur. Er din bestyrelse klar til at tage udfordringen op?
Psykologisk tryghed i bestyrelseslokalet er en afgørende faktor, både forretningsmæssigt og menneskeligt. Den seneste tid har endnu en gang vist, hvad konsekvenserne er, når bestyrelseslokalet er utrygt, når magtfuldkommenhed og ”plejer” spænder ben for trygheden til at stille spørgsmålstegn og sige fra over for dårlige vaner eller usunde beslutninger.
Psykologisk tryghed er modet til at stole på sin tvivl og sige det højt, villigheden til at hjælpe hinanden og muligheden for at have samtaler om svære ting. Psykologisk tryghed er at have en inkluderende kultur, hvor der er plads til alle stemmer – også fra dem, der ikke ligner majoriteten.
“Psykologisk tryghed er troen på, at man ikke vil blive straffet eller ydmyget for at tale om sine idéer, spørgsmål, bekymringer eller fejltrin” (Amy Edmondson, psykolog og professor ved HBS).
Kultur smitter hierarkisk
Det er et kendt psykologisk fænomen, at ”kultur smitter hierarkisk” – fra bestyrelsen og ud i organisationen. Netop derfor er bestyrelsens adfærd, samarbejdsstil og beslutninger afgørende.
Når medlemmerne i en bestyrelse har tillid til, at de ikke bliver straffet, udstillet eller udskammet for at dele idéer, fortælle om deres tvivl eller stille spørgsmål, skabes der et mere dynamisk og åbent rum, hvor der er grobund for sunde og bæredygtige beslutninger.
Hvad er gevinsterne ved psykologisk tryghed?
Forskning viser, at psykologisk tryghed er den enkeltstående faktor, der har størst betydning for højt præsterende teams, uanset organisatorisk niveau (Korade & Mirnics, 2014). Fx er der 18 % lavere dødelighed blandt patienter, som indlægges på afdelinger, hvor sundhedspersonalet oplever en psykologisk tryg kultur. For her tør man stille spørgsmål, man tør udfordre andres antagelser, og man tør sige det højt, når der er ved at ske en fejl.
Gevinsterne ved psykologisk tryghed er slående:
- 56 % højere teameffektivitet
- 76 % mere engagement
- 27 % mere innovation
- 47 % mindre frygt for at begå fejl
- 74 % mindre stress
- 27 % lavere medarbejderomsætning
Bias i bestyrelseslokalet
Alligevel udebliver psykologisk tryghed ofte fra bestyrelseslokalet, bl.a. fordi medlemmerne har ubevidste bias, som påvirker deres adfærd og beslutningstagen. Bias er en form for energibesparende funktion i hjernen, hvor hjernen kategoriserer og forsimpler virkeligheden (11 millioner indtryk og informationer per sekund) for hurtigere at kunne træffe en beslutning. En vigtig copingstrategi, men beslutningsbias kan føre til suboptimal adfærd og beslutninger.
Et bestyrelseslokale er ofte præget af ”HIPPO-bias” (”Highest Paid Person’s Opinion”). Det henviser til, at hvis personen med den højeste løn, senioritet eller magt udtaler sig om noget, får det mere vægt, og de øvrige bestyrelsesmedlemmer er tilbøjelige til at give denne person ret. Uagtet om personen udtaler sig om noget inden for dennes ekspertisefelt eller ej.
I bestyrelseslokalet ses også ”konformitetsbias”, som handler om de situationer, hvor vi ændrer adfærd eller mening for at passe ind. I stedet for at bruge sin egen vurdering påvirkes man af gruppedynamikken. Når bestyrelseslokalet er psykologisk utrygt, stiger denne dysfunktionelle konformitetstrang.
For at aktivere bestyrelsens fulde potentiale og kompetencer, når der skal træffes komplekse og afgørende beslutninger for både organisationen og dens ansatte, er psykologisk tryghed nøglen.
Hvordan skabes trygheden?
Det er essentielt, at bestyrelseslokalet er præget af psykologisk tryghed, så alle stemmer kan høres, og de mest optimale beslutninger kan træffes. Det betyder, at disciplinen ”bestyrelsesledelse” bliver taget alvorligt, og at bestyrelsen aktivt arbejder med:
- at lytte
- at tale om tvivl
- at give alle taletid
- at bruge stilhed og hjernero, inden vigtige beslutninger træffes
- at italesætte magten i rummet
Det handler også om at sikre:
- formaliserede og transparente rammer for beslutningstagen og mødeform
- spilleregler for en inkluderende og biasbevidst kultur og mødeform
- at alle inviteres ligeligt til at give input, hvilket fører til konstruktiv respons ved uenighed
- normalisering af sårbarhed
- autentisk anerkendelse
- diversitet i bestyrelseslokalet (alder, køn, baggrund mv.)
- udskiftning og rotation af roller og funktioner
- gøre op med ”plejer”, fx ved at fjerne agendapunktet ”Bestyrelsens egen tid”, da det efterlader en direktør utryg og utilpas. Egen tid kan i stedet holdes mellem møderne
- at anvende og aktivt gøre brug af bestyrelsesevaluering
Ikke en trend, men en nødvendig udvikling
En psykologisk tryg kultur er ikke blot en fordel – men en forudsætning for det effektive og konstruktive bestyrelsesarbejde. Den er også afgørende for effektive, sunde og innovative virksomheder, hvor mennesker kan trives.
Heldigvis ser vi en begyndende forandring og forbedring i bestyrelsesrummet. En bølge af nye kompetencer, divergerende perspektiver og dybere nuancer præger mere og mere beslutningsprocesserne. Empati og evnen til at rumme tvivl er blevet essentielle elementer, der skaber en dynamisk og støttende atmosfære. Det gør arbejdet både sjovt, engagerende, udfordrende og berigende.
Det er tydeligt, at når bestyrelser åbner op for disse værdier, lægger de ikke blot fundamentet for øget innovation og effektivitet, men også for en mere bæredygtig virksomhed. Den positive udvikling i bestyrelseslokalet er derfor ikke blot en trend, men en nødvendig evolution for moderne ledelse.
Oplevelser af psykologisk utrygge bestyrelsesrum
Eksempel 1
”Som ny adm. direktør glædede jeg mig til samarbejdet med bestyrelsen. Et samarbejde, som skulle have været opbyggende, givende, perspektiverende, men hvor jeg fik følelsen af ikke at blive lyttet til, ikke blive inkluderet, ikke blive taget alvorligt og snakket hen over.
Jeg adresserede en ledelseskultur, som var præget af usunde værdier. Tavshed.
Jeg fortalte, at jeg følte mig glemt mellem ejernes viden og indforståethed. Tavshed.
Jeg spurgte, om bestyrelsen arbejdede for organisationen. Svaret var, ’at de var ansat til at varetage aktionærernes interesse’.”
Eksempel 2
”Jeg oplevede at sidde i en bestyrelse, hvor bestyrelsesformanden ofte tog patent på sandheden og hurtigt udbasunerede, hvad den rette vej ville være. Hvis andre gik kontra, blev det fejet af med sarkastiske kommentarer, som var nedværdigende og lukkede munden på dem, der ville en anden vej.
Ingen turde eller orkede at sige bestyrelsesformanden imod, og derfor blev der ofte ’truffet’ beslutninger, hvor resten af bestyrelsens holdninger ikke var taget til overvejelse. Samtidig var bestyrelsesmedlemmerne ikke særligt motiverede for at bidrage eller blive i bestyrelsen.”
Eksempel 3
”Jeg sad i en bestyrelse, hvor der ofte blev holdt uformelle formøder, mellem bestyrelsesformanden og enkelte udvalgte bestyrelsesmedlemmer. Når bestyrelsesmødet så startede op, fornemmede resten af medlemmerne hurtigt, at der allerede var blevet truffet en beslutning. Dermed blev alle stemmer i lokalet ikke hørt, og det skabte samtidig også et a- og b-hold, som skabte mistrivsel, mistillid, demotivation og en følelse af eksklusion.
Selvsagt var konsekvenserne store for organisationen og dens ansatte.”
Eksempel 4
”Jeg sad i en bestyrelse, hvor to nye medlemmer lige var blevet valgt ind. Den øverste leder fyrede en ’humoristisk’ kommentar afsted om, at denne gang havde man været nødt til at tage ’revl og krat’, da der ikke havde været så mange muligheder. De to meget kompetente og dygtige nyvalgte medlemmer kunne så sidde der og overveje, om det blot var humor, eller om det vitterligt var lederens holdning til dem. Den slags kommentarer kom i tide og utide, hvilket klart lagde et låg på, hvor frit bestyrelsesmedlemmerne turde åbne op omkring svære ting.”
Læs meget mere i POV om arbejdsmiljø her.
POV Overblik
Støt POV’s arbejde som uafhængigt medie og modtag POV Overblik samt dagens udvalgte tophistorier alle hverdage, direkte i din postkasse.
- Et kritisk nyhedsoverblik fra ind- og udland
- Indsigt baseret på selvstændig research
- Dagens tophistorier fra POV International
- I din indbakke alle hverdage kl. 12.00
- Betal med MobilePay
For kun 25, 50 eller 100 kr. om måneden giver du POV International mulighed for at bringe uafhængig kvalitetsjournalistik.
Tilmed dig her 
