DAGENS POV // NNIT SPARERUNDE – I sidste uge kom det frem, at en af Danmarks største IT-virksomheder NNIT står overfor en større sparerunde, efter at flere kontrakter ikke er blevet fornyet. Sparerunden betyder blandt andet, at op mod 250 stillinger skal skæres væk. Det gør ondt at tænke på mine mange tidligere kolleger, siger Thomas Christiansen, der selv har været ansat i NNIT.
Det danske IT-firma, NNIT, der leverer it-services og -løsninger mestendels til life sciences branchen både i udlandet og i Danmark og som også tæller kunder i det offentlige og finansbranchen, står overfor en omfattende spareplan med tilhørende masseafskedigelser.
Det stod klart i forrige uge og nyheden fik mig til at reflektere over den udvikling, der har fundet sted i de 15 år fra 2001 til 2016, hvor jeg selv var ansat i virksomheden. Hvad skyldes krisen og fyringsrunden, når NNIT ellers har været en succeshistorie i så mange år?
Min konklusion er, at det måske skyldes, at NNIT endelig er blevet “normaliseret” som virksomhed.
Forberedelserne til børsnotering havde fyldt meget, og da dagen oprandt, var der en spændt stemning i kantinen i Søborg
Det vil jeg gerne uddybe:
Da jeg blev ansat i det daværende Novo Nordisk IT i 2001, var der cirka 450 ansatte, og selskabet havde tre kunder:
Novo Nordisk, Novozymes og Novo Nordisk Servicepartner. Det sidste var – viste det sig – et mislykket forsøg på at lave et levedygtigt selskab ud af en række servicefunktioner, der tidligere havde eksisteret internt i Novo Nordisk.
Selskabet leverede ydelser, som det interne rejsebureau, håndværkerydelser og kantinedrift, men det fik aldrig fat uden for Novo Nordisk. Det endte med at blive afviklet efter nogle år, og ydelserne blev outsourcet.
En famlende start
Men tilbage til Novo Nordisk IT, der fik til opgave at begynde at finde kunder uden for Novo Nordisk og Novozymes, som så til gengæld heller ikke ville være bundet af at købe IT-ydelser hos Novo Nordisk IT.
Det var en famlende start, og der var mange ting, som skulle læres.
Hvordan skriver man tilbud, hvordan organiserer man sin interne driftsorganisation, hvordan finder man det rette niveau mellem kvalitet og pris, og hvad skal man gøre, når kunder vil have en billigere kvalitet og en billigere pris end det, man var vant til at levere til moderselskabet?
Men alt i alt gik det forbløffende godt, og der var, hvad man kan kalde en pionerånd over processen, hvor man prøvede at være det friske pust i forhold til de kendte og tunge drenge i klassen som IBM, CSC og KMD.
Den fælles sommerfest i Parken med 15.000 deltagere, Lars Rebien Sørensen som hovedtaler og TV2 som band blev udskiftet med en vinterfest i Lokomotivværkstedet for 1.000 mennesker med Per Kogut som taler og Keld Heick som underholdning
Det var ikke disruption, som da AirBNB væltede hotelmarkedet, eller Uber angreb taxi-markedet, men Novo Nordisk IT var hverken præget af amerikansk/multinational virksomhedskultur eller et lidt støvet image som monopolagtig leverandør til den offentlige sektor.
Men det var uden tvivl en kæmpe fordel at være associeret med Novo Nordisk, der vel har et af de stærkeste virksomhedsbrands i Danmark.
Udskillelsen begyndte
Kunderne væltede ind, væksten i omsætning og medarbejdere var konstant, datterselskaber blev etableret i Kina, Tjekkiet, Schweiz, Filippinerne og USA, og der blev leveret gode overskud til ejeren, Novo Nordisk. Og som medarbejder var man, på trods af de nye tider, fortsat en del af Novo Nordisk familien med den prestige og stolthed, der fulgte med.
Det var imidlertid en unormal situation, at et medicinalfirma endte med at være ejer af et af de største IT firmaer i Danmark, og på et tidspunkt begyndte udskillelsen fra moderfirmaet og “normaliseringen” af situationen. Novo Nordisk IT blev til NNIT.
For medarbejderne betød det blandt andet, at den fælles sommerfest i Parken med 15.000 deltagere, Lars Rebien Sørensen som hovedtaler og TV2 som band blev udskiftet med en vinterfest i Lokomotivværkstedet for 1.000 mennesker med Per Kogut som taler og Keld Heick som underholdning.
Ingen fik en markant forbedret økonomi af at kunne hjemtage en gevinst på et par hundrede kroner. Til gengæld kunne ledelsen og bestyrelsen glæde sig hele vejen ned i banken
Adgangen til Novo Nordisk Fritidscenter i Bagsværd med badmintonhal, café, tennisbaner og en stort udvalg af fritidsforeningen som kunstforeningen, løbeklubben, dykkerklubber og vinklubben, blev skiftet ud med et fitnesscenter i Søborg.
Kontorudsmykningen gik fra at være udlån fra Novo Nordisk imponerende kunstsamling, indkøbt med stor ekspertise af Mads Øvlisen, til at være, hvad man vel kunne kalde et ret kønsløst “design” uden æstetisk værdi.
Samtidig blev den fælles årlige ugelange efteruddannelse af seniorprojektledere med højt kvalificerede eksterne undervisere erstattet af et 2-dages kursus med interne undervisere. Og den jævnlige mulighed for at købe medarbejderaktier i Novo Nordisk på favorable vilkår ophørte.
“Dress up the bride”
Det sidste store skridt i “normaliseringen” i min tid i NNIT var børsintroduktionen i foråret 2015. Da den blev gennemført, havde den været forberedt i et års tid. Den altid høje arbejdsmængde havde lige fået et nøk mere i den forbindelse – for så at sige dress up the bride.
Undervejs havde der spredt sig en forventning om, at man som medarbejder ville få mulighed for at købe aktier til favorable vilkår, som tak for ens andel i den proces firmaet havde været igennem, og jeg var en af de mange, der havde lagt billet ind på at købe et større antal aktier.
Mens ledelsen og bestyrelsen havde sørget for, at de kunne købe aktier i stor stil, var takken til medarbejderne, at man hver kunne købe 24 aktier til en samlet værdi på under 3.000 kr.
Forberedelserne til børsnotering havde fyldt meget, og da dagen oprandt, var der en spændt stemning i kantinen i Søborg. Ledelsen var på scenen lige så spændte og stolte over, at projektet var lykkedes, og at alt gik efter planen. Næsten. Der blev trykket på knappen, handlen startede, pressen skrev artikler, og kursen på aktien steg.
Men… mens ledelsen og bestyrelsen havde sørget for, at de kunne købe aktier i stor stil, var takken til medarbejderne, at man hver kunne købe 24 aktier til en samlet værdi på under 3.000 kr.
Og selvom kursen steg pænt, var der næppe nogen, der opfattede dette som et skulderklap af betydning. Ingen fik en markant forbedret økonomi af at kunne hjemtage en gevinst på et par hundrede kroner. Til gengæld kunne ledelsen og bestyrelsen glæde sig hele vejen ned i banken.
I dag ved jeg, hvorfor jeg står op og går på arbejde
Som jeg sad der en formiddag i marts 2015, tænkte jeg, at det måske nok var ved at være tid til at finde nye græsgange. Efter – på det tidspunkt – 14 år på samme sted, var det vel ok, og især efter at “normaliseringen” nu var yderligere gennemført.
Men hvad var alternativerne? NNIT havde fået en del medarbejdere fra de andre større spillere, som havde oplevet diverse problemer, mens NNIT var vokset. Historierne fra IBM, KMD og CSC/DXC Technology lød som same-same, så det var ikke så attraktivt. Så hvad så?
Efter et lille år dukkede en stilling op i IT-afdelingen i Dansk Flygtningehjælp, som jeg til min store glæde fik.
Flygtningehjælpen har 7.000 ansatte og en omsætning på over tre milliarder kroner. Men da generalsekretæren tjener i omegnen af hvad en habil mellemleder får i NNIT, kostede jobskiftet i omegnen af 25 pct. på nettolønnen. Men som en funktionschef i NNIT sagde til mig, da han hørte om mit kommende jobskifte – “så ved man da, hvorfor man står op om morgenen og går på arbejde”.
Det er nu over tre år siden, jeg forlod NNIT, og selvom der var mange gode kollegaer og det var mange gode år i firmaet, følger jeg det ikke længere tæt. Da nyheden kom ud om krisen, havde jeg derfor ikke forventet, at det ville være nu, at det skete.
Undervejs i processen virkede det til, at man glemte, at det måske netop var det unormale ved Novo Nordisk IT, der var grundlaget for væksten, mens det “normale” NNIT blot endte med at være endnu et IT selskab blandt mange andre
Men at det ville komme på et tidspunkt var mindre overraskende og det ultimative bevis for, at processen med at “normalisere” NNIT nu var så vidt, at man også var landet i den samme type krise som IBM, CSC/DXC Technology og KMD tidligere havde gennemlevet.
Som sagt var NNIT’s indtog på markedet ikke en dansk udgave af AirBNB eller Uber, men selv mindre disruptions kan også gøre det og være grundlag for en god forretning.
Men undervejs i processen virkede det til, at man glemte, at det måske netop var det unormale ved Novo Nordisk IT, der var grundlaget for væksten, mens det “normale” NNIT blot endte med at være endnu et IT selskab blandt mange andre med de fordele, ulemper og kriser, som det giver anledning til.
Topfoto: Pixabay
Modtag POV Weekend, følg os på Facebook – eller bliv medlem!
Hold dig opdateret med ugens væsentligste analyser, anmeldelser og essays i POV Weekend – hver fredag morgen.
Det er gratis, og du kan tilmelde dig her 
POV er et åbent og uafhængigt dansk non-profit medie.
Har du mulighed for at bidrage til vores arbejde? Bliv medlem her
