Karriere: Kan du klare bestyrelsestesten?

af i Arbejdsmarked/Karriere/POV Business

POV BUSINESS // ARBEJDSMARKED – Indenfor de næste 10 år skal op mod 24.000 ejerledede virksomheder generationsskiftes. Det skaber et pres for at finde egnede ledere og nye ejere, der ofte vil indsætte professionelle bestyrelser. Men dermed skabes der også nye muligheder for de mange kvindelige ledere, som ønsker at påtage sig bestyrelsesposter for at få en ny strategisk tilgang til deres operationelle karriere. ”Prøv at tage ‘Kvinder I Bestyrelsers’ test og se, om det er noget for dig. Der er ikke noget facit, du skal vinde over dig selv,” skriver Peter Horn fra organisationen.

Mange danske ledere går efter bestyrelsesposter, selv om de aldrig overfor sig selv og andre har sat ord på den værdi, de kan tilføre. Det bliver ikke bedre af, at onkel-og tantebestyrelserne fortsat spiller en stor rolle i mange af de familieejede virksomheder, der kvantitativt har en altdominerende rolle i mange af de 60.000 selskaber, som i dag har en bestyrelse.

Beregninger fra revisionsselskabet BDO viser samtidig, at op mod 24.000 ejerledede virksomheder over de næste 10 år skal gennem et generationsskifte. Når de skal videreføres med ny ledelse og ejere, vil det i større udstrækning ske med professionelle bestyrelser.

Kvinderne er ved at presse sig frem fra mellemlederniveauet til den øverste ledelse og har opnået det økonomiske ansvar, som af mange anses for en af de vigtigste forudsætninger for seriøst bestyrelsesarbejde: De har haft ”hånden på kogepladen”

Dermed øges presset på at skaffe endnu flere egnede kandidater til bestyrelser. Heraf vil en del være kvinder, simpelthen fordi de nu er ved at presse sig frem fra mellemlederniveauet til den øverste ledelse og har opnået det økonomiske ansvar, som af mange anses for en af de vigtigste forudsætninger for seriøst bestyrelsesarbejde:

De har haft ”hånden på kogepladen”.

I skriftet Generationsskifte – Hjælp til de svære overvejelser anfører adm. direktør Stig Holst Hartwig bl.a., at ”et generationsskifte af en virksomhed består af 2 led. Dels det ledelsesmæssige generationsskifte, hvor ledelsen overlades til andre. Dels det ejermæssige generationsskifte, hvor ejerskabet til virksomheden overdrages.

Fælles for de 2 dele er, at de ikke behøver at blive gennemført samtidigt – og i praksis sjældent bliver det – ligesom både det ledelsesmæssige og det ejermæssige generationsskifte næsten altid sker over en kortere eller længere årrække. Nogle generationsskifter kan med succes gennemføres over 1 – 3 år, men de fleste strækker sig nok over 5 – 10 år, når det ledelsesmæssige og det ejermæssige ses under et.”

Erfaringen hos BDO er, at ”det ledelsesmæssige generationsskifte ofte er det sværeste. Det at skulle overlade andre retten til at bestemme, opleves af rigtig mange virksomhedsejere som svært. Enten fordi de rent faktisk trives med lederrollen og gerne vil fortsætte. Eller fordi de synes, at det er for tung en byrde at lægge på andres skuldre. Det oplever vi især, hvis det er børnene, der skal overtage. Og endelig er der dem, som hverken mener at kunne se dem, der kan løfte arven i familien eller blandt de ledende medarbejdere.

Det ejermæssige generationsskifte, der kan ske til børn/børnebørn, til en medarbejder eller til 3. mand, er for de fleste virksomhedsejere nemmere at forholde sig til. Især for dem der føler, at de har en god og sund privatøkonomi, således at de også efter generationsskiftet har, hvad de skal bruge”.

Når generationsskiftet ikke udføres i tide, bliver virksomheden udpint. Markedsandelene siver, underskud afløser underskud og kapitalen forsvinder

Der er et andet aspekt i diskussionen om generationsskifte. Nemlig, at det kan betyde, at virksomheden udpines, hvis det ikke sker i tide, fordi virksomheden ikke løbende gennemgår en nødvendig fornyelse, hviler på fortidens fortjenester og oplever sivende markedsandele. Dermed opstår situationer, hvor overskud afløses af vedvarende underskud med udhuling af kapitalfundamentet.

Find virksomheder med ledelses- og bestyrelsesbehov

Hvis man er i marked for at blive adm. direktør i en SMV (Små og Mellemstore Virksomheder) eller indgå i dens bestyrelse, er det et spørgsmål om at finde disse virksomheder. Det sker ved at researche gennem sine kontakter, organisationer og grupperinger og branchemæssige sammenslutninger.

Nogle gange kan man kontakte en ejerfamilie og drøfte, om man skal hjælpe med at skabe grundlaget for generationsskiftet som ny ledelse eller bestyrelsesformand. Til andre tider er det et spørgsmål om at finde frem til de nye ejere og indlede forhandlingerne herfra.

Det udslagsgivende vil under alle omstændigheder være, at man er bevidst om den relative værdi, man kan tilføre som henholdsvis leder og bestyrelsesperson. Og kravet i dag er anderledes end tidligere:

Nye ejere vil altid have en meget konkret tilgang til vejen mod værdiskabelse. Drejer det sig om bestyrelse, kræver det overblik over markedets fremtidige udvikling og ejerskabet af kunderne og potentialet. Ligesom man skal være i stand til at indsætte den rette ledelse, der kan slutte værdikæden: ejernes ønsker, bestyrelsens planer og ledelsens gennemførelse.

Så man skal altså kunne gennemføre den lagte strategi og transformere ideer og planer til konkrete penge. Keine Hexerie, nur Behändigkeit.

Nye tilgange til bestyrelsesrollen

Dansk erhvervsliv er i væsentlig grad baseret på familiebaserede iværksættere. Selv de største virksomheder har dette udspring, herunder Carlsberg, LEGO, Danfoss, Grundfos, A.P. Møller-Mærsk, Novo Nordisk, Haldor Topsøe, Widex og Saxo Bank.

Man kan ikke længere ramme plet med bue og pil. Skiven flytter sig hele tiden. Derfor skal bestyrelsen lære at bruge et målsøgende missil

Tager man nogle af de globale trends, vil der i de kommende år ske en ændring i struktureringen af mange danske virksomheders bestyrelser. Den væsentligste er, at de fra at være statiske i deres tilgang med faste møder hen over året og et årshjul, vil de blive afgjort dynamiske.

Skiven for bestyrelsens opgaver flytter sig hele tiden og derfor kan bestyrelserne ikke længere bruge fortidige våben som bue og pil for at ramme plet.

De skal bruge målsøgende missiler – og det kræver en kende mere tilpasning og andre resurser end mange af dem, der fremhæves i dag. Ser man på lederskabet i både bestyrelser og direktioner, skal de udstråle energi, som kan forplantes til andre, de skal have kant og personlighed og være i stand til at eksekvere med passion.

Spørgsmålet er, om man kan være født til ledelse eller om det kan læres. Det prøver Suzy Welch at besvare i denne video.

Professionaliseringen af bestyrelsen er et stort emne, der leder dette arbejde i andre retninger end tidligere. Evnen til at tænke i scenarier og konsekvens er langt vigtigere end før, men ikke mindst research, efterretning og viden om både konkrete og mulige innovationer i forlængelse af virksomheden eller organisationens driftsoptimering er et must.

Dermed er bestyrelsespersonens evne til at besidde abstrakt intelligens i en verden af utænkte muligheder i fokus.

Hvornår har internettet sin sidste salgsdato?

Hvad kommer i stedet for?

Kan vi bruge hjernens signaler til at kommunikere med hinanden?

Kan vi koble færdige uddannelser til hjernen med særlige chips, så vi i stedet for sat bruge år på terpet viden kan tilegne os den form for information på sekunder?

Evnen til at tænke det utænkelige bliver det udslagsgivende.

Fremtidens bestyrelsesmedlem har abstrakt intelligens og kan bl.a. forudsige sidste salgsdato for internettet og brug af hjernens signaler til direkte kommunikation mellem mennesker

PwC Family Business Survey 2018 viser, at de danske virksomheder er gode til vækst: Otte ud af ti har fremgang i omsætningen det seneste regnskabsår (78 pct.), og mere end halvdelen har skabt tocifrede vækstrater (53 pct,).

På begge parametre klarer de sig klart bedre end familievirksomheder globalt (69 pct. hhv. 34 pct.).

De danske familieejede virksomheder opererer i flere lande, 75 procent mod 50 procent globalt.

Langt flere danske familievirksomheder forventer at finde nye eksportmarkeder de kommende to år (60 procent mod 38 procent globalt).

“Den store udfordring bliver fremadrettet at kunne tiltrække den rette arbejdskraft,” siger Mikkel Sthyr, partner og leder af Middle Market, PwC.

De danske familieejede virksomheder inddrager i højere grad end på globalt plan udefrakommende ledere i deres virksomheder.

Flere end hver tredje (35 pct.) af de danske familieejede virksomheder siger, at de vil overveje at børsnotere virksomheden eller placere aktier hos udvalgte institutionelle investorer i fremtiden (25 pct. globalt)

Den tendens bliver tydeligere i de kommende år. Analysen viser en successionsplanlægning, hvor hver 10. danske familieejede virksomhed vil overdrage ejerskab og ledelse til næste generation (mod 37 procent globalt).

I en fjerdedel af de danske virksomheder forventes ejerskabet, men ikke ledelsen, at blive overdraget. Mere end halvdelen (53 procent) har ikke en plan for at overdrage hverken ledelse eller ejerskab til næste generation.

Globalt har 57 procent af virksomhederne planer om at overdrage ledelsen og/eller ejerskabet til næste generation.

I Danmark er det ifølge PwC Family Business Survey 40 procent af virksomhederne, der har familiens næste generation på lønningslisten mod 65 procent globalt. Som konsekvens af det kan omfanget af familieejede virksomheder i Danmark meget vel falde fremover, lyder det fra ekspert i ejerledede virksomheder og professor ved Københavns Universitet og INSEAD, Morten Bennedsen.

Flere end hver tredje (35 pct.) af de danske familieejede virksomheder siger, at de vil overveje at børsnotere virksomheden eller placere aktier hos udvalgte institutionelle investorer i fremtiden (25 pct. globalt). Hver fjerde svarer, at det vil være den mest attraktive måde at skaffe ny kapital for at udvikle virksomheden.

I en fjerdedel af de danske virksomheder forventes ejerskabet, men ikke ledelsen, at blive overdraget. Mere end halvdelen (53 procent) har ikke en plan for at overdrage hverken ledelse eller ejerskab til næste generation.

Globalt har 57 procent af virksomhederne planer om at overdrage ledelsen og/eller ejerskabet til næste generation.

I Danmark er det ifølge PwC Family Business Survey 40 procent af virksomhederne, der har familiens næste generation på lønningslisten mod 65 procent globalt. Som konsekvens af det kan omfanget af familieejede virksomheder i Danmark meget vel falde fremover, lyder det fra ekspert i ejerledede virksomheder og professor ved Københavns Universitet og INSEAD, Morten Bennedsen.

Flere end hver tredje (35 procent) af de danske familieejede virksomheder siger, at de vil overveje at børsnotere virksomheden eller placere aktier hos udvalgte institutionelle investorer i fremtiden (25 procent globalt).

Hver fjerde svarer, at det vil være den mest attraktive måde at skaffe ny kapital for at udvikle virksomheden.

Bestyrelsestesten – prøv den nu


Kvinder I Bestyrelsers test anvendes til at undersøge egen opfattelse af og viden om arbejde i advisory boards og bestyrelser som kandidat og som deltager i lederudviklingsprogrammet Kvinder i Bestyrelser-Leadership Through Boards®. Det er en do-it-yourself test, der også betyder, at man efterfølgende skal tjekke sine egne svar:

Det personlige

  1. Hvorfor vil du gerne udføre bestyrelsesarbejde?
  2. I hvilke typer virksomhed vil du helst udføre bestyrelsesarbejde?
  3. Hvad kan du tilføre en bestyrelse af personlige kompetencer?
  4. Hvad kan du tilføre en bestyrelse af faglige kompetencer?
  5. Hvad er dit ledelsesmæssige karrieremæssige mål med bestyrelsesarbejde?
  6. Vil en bestyrelsespost kunne bidrage til dine ledelsesmæssige kompetencer?
  7. Kan du afse den fornødne tid og de nødvendige ressourcer til bestyrelsesarbejde?
  8. Vil din virksomhed acceptere og supportere, at du påtager dig en bestyrelsespost?
  9. Hvilken støtte kan du forestille dig, at din virksomhed yder i tilknytning til en bestyrelsespost?
  10. Vil noget tale imod, at du påtager dig en bestyrelsespost?
  11. Hvor ser du dig selv som leder og bestyrelsesperson om 10-15 år?

Om bestyrelsesarbejdet

  1. Findes der anbefalinger for god bestyrelsesskik?
  2. Hvem har i givet fald givet disse anbefalinger?
  3. Hvad er efter din opfattelse god bestyrelsesskik?
  4. Hvad er bestyrelsens vigtigste opgave(r)?
  5. Hvem ansætter og afskediger et bestyrelsesmedlem?
  6. Hvem vælger bestyrelsesformanden?
  7. Hvor mange medlemmer skal en bestyrelse mindst have – og er der nogen øvre grænse for antal?
  8. Hvilken rolle har hhv:
  9. a) Bestyrelsesformanden
  10. b) Bestyrelsesmedlemmerne
  11. c) Direktionen
  12. d) Ejeren/ejerne i bestyrelsesarbejdet?
  13. Hvor mange bestyrelsesmøder inklusive generalforsamling har en virksomhed i reglen på årsbasis?
  14. Hvordan er skabelonen for en dagsorden/agenda for et bestyrelsesmøde?
  15. Hvem tager i reglen referat fra et bestyrelsesmøde?
  16. Hvem fremlægger information om regnskabs- og driftsforhold?
  17. Hvad er dine forudsætninger for at læse et regnskab?
  18. Hvordan håndterer en bestyrelse uenighed og ud fra hvad?
  19. Skal en virksomhed have vedtægter og en dagsorden eller er det afgrænset af selskabsformen?
  20. Hvilke magtmidler har en bestyrelse i forhold til en ejerleder?
  21. Hvilke magtmidler har en ejerleder i forhold til sin bestyrelse?
  22. Hvilke magtmidler har en bestyrelse i forhold til en direktørdirektion?
  23. Hvilke magtmidler har en direktion i forhold til en bestyrelse?

Bestyrelsesansvar

35. Hvilket ansvar har du som medlem af et advisory board?
36. Hvilket ansvar har du som medlem af en bestyrelse for et anparts- eller aktieselskab?
37. Hvilket ansvar har du som medlem af en bestyrelse i en erhvervsdrivende fond?
38. Under hvilke omstændigheder kan du fritages for ansvar, hvis du er bestyrelsesmedlem i et anparts- eller et aktieselskab?
39. Kan du tegne en ansvarsforsikring i relation til bestyrelsesarbejde?

Bestyrelsens effekt

40. Nævn tre grunde til, at en virksomhed får et advisory board eller en bestyrelse?
41. Der er to tilgange til bestyrelsesarbejde – den økonomiske og den managementrettede. Den økonomiske tilgang fokuserer på værdiskabende bestyrelser ud fra bundlinje. Den managementmæssige måler på flere elementer, der tilsammen bidrager til værdiskabelse. Hvilken tilgang vil du vælge – og hvorfor?
42. Hvordan vil du sikre, at den bestyrelse, du er medlem af, præsterer en optimal indsats?
43. Kan en bestyrelse vurdere sig selv og sine resultater – eller skal det ske eksternt?
44. Findes der en særlig skabelon, der kan anvendes ved vurdering af en bestyrelses indsats?

Women’s Board Award – nu også i Schweiz

Women’s Board Award -prisen til kvindelige bestyrelsesmedlemmer med formandspotentiale, er udviklet i Danmark af Susanne Hoeck og Gunnar Eckbo og hans Styreinfo.no, der også har prisen etableret i det øvrige Norden – og nu også i Schweiz, hvor den danske erhvervsleder og bestyrelsesperson Hans-Kristian Højsgaard er blandt de bærende kræfter.

Vinderen i 2019 var hollandsk-schweiziske Ingrid Deltenre, der har været direktør for Schweizer Fernsehen og siden for EBU. Hun har bestyrelsesposter i flere lande.

Helle Valentin, MD og Global Account Partner, IBM Watson Group, modtog prisen 1. februar 2019 i fra H.K.H. Kronprinsessen og Juryformand Thomas Thune Andersen, formand for Ørsted, samt 200 inviterede gæster. Læs POV Int. Business’ artikel her.


Foto: Pr-fotos, Kongehuset, PWC, BDO, KIB-PHC, INLearning, Homey Media

Peter Horn er administrerende direktør for Kvinder I Bestyrelser Danmark ApS og ejer af Peter Horn & Co. Management Consulting ApS
Han er også stifter af Kvinder I Bestyrelser – Leadership Through Boards®
Forfatter, chefredaktør for Executive Magazine og Executive Magazine’s Books. Tidligere i sit liv har han arbejdet som tv-og videoproducer, DR1, DR2, Kanal 2, Kanal Danmark, TVE China
Master in Experience Leadership Award 2010
Tdl. i advisory board og forretningsudvalg for Master i Oplevelsesledelse, Roskilde Universitet Forelæsninger og workshops i ledelse og personlig branding fra Grønland til Australien
Bestyrelsesmedlem i Foreningen for Undersøgende Journalistik, www.fuj.dk
Medlem af Investigative Reporters and Editors, www.ire.org
www.kvinderibestyrelser.dk
Kontakt: www.peterhorn.dk

Seneste artikler om Arbejdsmarked