Kvinder i bestyrelser Liilan Mogensen og Bolette Christensen har skrevet en ny vigtig bog sammen

Lilian Mogensen og Bolette Christensen: De kan godt, de vil gerne – Kvinder i bestyrelser #2

i LIGESTILLING/Karriere af
NY BOG // BESTYRELSESARBEJDE – Hvad der skal til, for at flere kvinder finder vej til virksomhedernes bestyrelseslokaler? Halvdelen af de 1600 største danske virksomheder har ikke en eneste kvinde i bestyrelsen, og kun 100 af dem har en ligelig kønsfordeling, forstået som mindst 40 procent af det ene køn. Kvinderne både kan og vil godt bestyrelsesarbejdet. Men når de nu kan og vil, hvorfor mangler de så i bestyrelserne? I bogen “De kan godt, de vil gerne – Kvinder i bestyrelser“, fortæller Bolette Christensen og Lilian Mogensen, hvad der kan gøres, for at flere kommer til fadet. De tager fat på myterne og barriererne og ser på, hvad bestyrelserne, headhunterne og kvinderne kan gøre, for at bestyrelserne ikke går glip af halvdelen af talentmassen, når de rekrutterer nye medlemmer. Til bogen bidrager politikere, bestyrelsesformænd, bestyrelsesmedlemmer og topdirektører, der alle giver deres bud på, hvad der skal til for få alle talenter i spil i bestyrelseslokalet. Svaret er mindre snak og mere handling.

POV har fået lov til at bringe et uddrag, som vi bringer i to dele – første del bragte vi i går – dette er anden del: 

Kapitel 8 – En ny kultur i hele virksomheden (fortsat fra del 1 af uddraget).

Formuler en vision for diversitet

Bestyrelsen skal ikke blot arbejde for at ændre kulturen i bestyrelseslokalet og skabe diversitet her, den skal også sætte en vision for aktivt at indarbejde diversitet i alle aspekter af virksomhedens kultur.

Det er ikke nok at ændre kulturen i bestyrelseslokalet. Skal vi for alvor udvikle og få fuldt udbytte af diversiteten, har vi brug for at gøre det i hele virksomheden og i alle ledelseslag.

Som i virksomhedens talentarbejde handler det om at skabe vilkår, hvor alle relevante kompetencer og faglige og personlige kvalifikationer kan få plads, uanset køn.

Men inden man kaster sig ud i forskellige tiltag, er det afgørende at opstille en vision, der udtrykker en ambition for, hvorfor og hvor bestyrelsen og topledelsen ønsker fokus på diversitet og i særlig grad kønsdiversitet.

Hvorfor er det en fordel for virksomheden?

Er det en konkurrencemæssig fordel?

Bliver der skabt bedre forretningsmæssige resultater, og afspejler virksomheden med øget diversitet bedre kunderne? Hvad er ambitionen? Hvordan skal kønsdiversitet se ud på de forskellige ledelsesniveauer, skal der være 50/50, eller er det en anden fordeling, der er ambitionen? Og er der forskel på de enkelte ledelsesniveauer og hvorfor?

Hvis der skal skabes en ændring, er det afgørende at få sat forpligtende måltal op – både for bestyrelsen og for virksomhedens forskellige ledelsesniveauer og rekrutteringer til talentprogrammer.

Visionen og måltallene kan helt naturligt indgå i virksomhedens mangfoldighedspolitik, og hvis ikke denne findes, er det en god anledning til at få den udarbejdet.

For at få visionen til at leve i virksomheden er det afgørende, at bestyrelsen selv går foran, følger synligt op på egne måltal for diversitet og kommunikerer eksplicit om fordelene for virksomhedens resultater og for at få en god og divers fødekæde til alle ledelsesposter i virksomheden.

Men visionen kan ikke stå alene. Der skal udarbejdes en forpligtende handlingsplan med konkrete aktiviteter, der skal sikre, at visionen nås. Handlingsplanen skal være forankret både i bestyrelsen og i topledelsen.

Kvinder i bestyrelser
BOLETTE CHRISTENSEN. FOTO: LARS BECH

Diversitet skal falde alle naturligt

Det er et stort arbejde at nå frem til en konkret og anvendelig handlingsplan og et endnu større arbejde at føre den ud i livet og gennemføre den kulturændring i hele virksomheden, som er nødvendig.

Vision, mangfoldighedspolitik og handlingsplaner ændrer ikke afgørende på virksomhedens kultur. Bestyrelsen og topledelsen skal et spadestik dybere og sætte fokus på blandt andet virksomhedens arbejdskultur, værdier og personalepolitik.

Her skal det sikres, at det klart bliver signaleret, at kønsdiversitet er en fordel for virksomheden, at mænd og kvinder har lige muligheder. Uretfærdige strukturer og fordomme skal bekæmpes.

Som vi allerede har været inde på tidligere, skal der sættes fokus på, om der er antagelser, strukturer og processer i virksomheden, der bevidst eller ubevidst kan bremse nogle ellers talentfulde medarbejdere i at nå frem til ledelses- og bestyrelsesposter.

Der vil i sådan en forandringsproces være modstand mange steder i virksomheden. Der kan opstå hidsige debatter om forfordeling og mistede privilegier og i Danmark hyppigt også beskyldninger om politisk korrekthed. Det er afgørende, at bestyrelsen og ledelsen dedikerer sig til arbejdet og fra begyndelsen lader alle i virksomheden forstå, at disse forandringer ikke er noget, der bare forsvinder af sig selv, hvis man ignorerer dem eller ligefrem modarbejder dem.

Det skal stå klart for medarbejderne, at det ikke handler om at gøre kvinder en tjeneste, men om at udvikle virksomheden og sikre den for fremtiden. Og det skal ske på alle niveauer, og bestyrelse og ledelse skal vise i praksis, at den står bag beslutningen. Ellers er risikoen for, at indsatsen flader ud og erstattes af business as usual overhængende.

Rekrutteringsprocessen er ifølge CBS-professor Sara Louise Muhr helt central, hvis man vil ændre afgørende på virksomhedens kultur og barrierer for kønsdiversitet. Sara Muhr anbefaler i sin bog Ledelse af køn – hvordan kønsstereotyper former kvinder og mænds karrierer blandt andet, at der sættes særlig fokus på at få alle lederstillinger slået op,og  at det prioriteres at gøre jobannoncens ordvalg mere kønsneutralt, fordi nogle ord appellerer forskelligt til mænd og kvinder.

Hertil kommer anbefalinger som at anonymisere ansøgningen, så køn ikke fremgår, og at der sættes fokus på at gøre jobinterviewet så kønsneutalt som muligt.

Nationalbankdirektør Lars Rohde fortæller i sit interview til bogen, hvordan han målrettet arbejder med virksomhedskulturen, så det bliver attraktivt både for kvinder og mænd at have en lederkarriere – og dermed bevæge sig frem mod topledelse og bestyrelseslokalet.

“Min erfaring er, at det giver bedre ledergrupper, hvis de er sammensat af forskellige kompetencer og forskellige køn.

Det er et langt sejt træk at opbygge en talentpulje af dygtige ledere med forskellige kompetencer og af forskellige køn på alle niveauer i en virksomhed. Der skal konstant være fokus på rekrutteringer, udnævnelser, lønpolitik og talentudvikling.

Og der skal et særligt øje på kvinderne, som ikke nødvendigvis gør opmærksom på sig selv. Der skal være særlig fokus efter barsel, så mødrene ikke dropper ud af karrieren, men bliver overbeviste om, at karriere og familie godt kan forenes. I mine øjne giver det en bedre nationalbank, at vi har ligestilling og får alle talenter i spil.

Derfor stiller vi eksempelvis ved rekrutteringer – både interne og eksterne – krav om, at der blandt de tre sidste kandidater skal være en af det modsatte køn, og det har øget andelen af kvinder på alle stillingsniveauer.

Kvinderne kan godt, og de vil godt – vi skal bare evne at se dem.”

Som topleder tager Lars Rohde et langt sejt træk med kulturen. Han kender faldgruberne og arbejder målrettet med dem i alle de centrale dele af virksomhedens arbejdskultur og personalepolitikker.

En virksomhedskultur, der fremmer diversitet, kræver en stor indsats, hvis diversiteten skal være forankret i hverdagen og i alle virksomhedens processer, fra kommunikation, rekruttering, udnævnelser og til lønpolitik.

Historiefortælling og adfærd gør en forskel

En væsentlig del af kulturen i en virksomhed er fortællingerne om virksomheden; den måde, man taler om virksomheden og dens opgaver på. De fortællinger er ofte mere styrende for adfærden end nok så mange regler.

Når erhvervslivets top omtales, er det ofte med beskrivelser af ekstremt lange arbejdsdage, benhårde beslutninger og intense magtkampe. Sådanne historier tiltrækker få kvinder og afskrækker flere.

De opblæser på en unødvendig måde en machokultur, som sjældent afspejler virkeligheden. Men får sådan en fortælling lov til at stå i en virksomhed, nytter det ikke, at ledelse og bestyrelse har vedtaget principper for mere diversitet og flere kvinder i ledelse og bestyrelseslokale.

Her er ledelsen og bestyrelsen nødt til at omsætte principperne til adfærd og nye fortællinger.

Sagt på en mere populær måde: Walk the talk.
„Vi skal gøre op med forestillingen om lederen som én, der partout arbejder 80 timer om ugen og bruger resten af sin tid på netværk og ekstremsport,“ sagde direktør hos Lederne Bodil Nordestgaard Ismiris til nichemediet MedWatch i 2018 i et interview om de manglende fremskridt for kvinder på ledelsesgangene.

Udsagnet kunne lige så godt have været brugt om bestyrelsesposterne, hvor mange af de samme machobegreber går igen. Skal de kvindelige talenter rekrutteres til en ledelses- eller en bestyrelsespost, skal det stå klart, hvad rammerne for og forventningerne til jobbet er, og at man ikke behøver at være perfekt og kunne alle facetter af jobbet fra første dag.

Handler det om en lederpost i virksomheden, er det vigtigt, at der er alternative muligheder for karriere, hvis lederjobbet alligevel ikke er det rigtige; at man ikke er en fiasko, men at der er en vej tilbage til et specialistjob.

Toppen af virksomheden skal klart signalere, at man kan stige på og af karrieretoget, og der skal være gode eksempler, der viser, det kan lade sig gøre. Det gør ikke en lederkarriere mere attraktiv, hvis der er en svingdør på ledelsesgangen i form af mange afskedigelser, og at der fortælles historier om mislykkede ledere og indbyrdes magtkampe.

Der skal tales åbent om, at man som topleder skal kunne håndtere magtspil og skal kunne påtage sig magten uden at misbruge den, men at målet med lederposten ikke er magt. Det er udvikling af virksomheden.

Kvinderne skal kunne se sig selv som ledere, og det kan de færreste i en udpræget machokultur. De synes simpelthen ikke, at det er besværet værd at kæmpe sig op blandt mændene. Derimod vil de gerne gøre en positiv forskel, så for at tiltrække de kvindelige talenter må virksomheden sætte ord på, hvad meningen med lederjobbet er, og hvordan kvinderne forventes at bidrage til virksomheden gennem lederskabet.

Virksomhederne bør arbejde med deres ledelsesværdier, lederuddannelseskurser og lederudviklingsforløb, så de er kønsneutrale, og så der deles en historiefortælling, som begge køn kan se sig selv i og kan stå på mål for. Hvis begge køn skal føle sig velkomne på eksempelvis lederkurser, skal målet med dem ikke være, at man kun kan blive en bedre leder, hvis man kan klare de sejeste manddomsprøver.

Og så skal det meldes klart ud, at både mænd og kvinder godt kan kombinere et lederjob med et familieliv. Man kan godt blive i lederjobbet efter en barselsorlov, man kan godt deltage i børnefødselsdage og tage barnets første sygedag, og man kan godt avancere og deltage i strategiske projekter, selv om man har små børn.

Virksomheden skal naturligvis sikre, at realiteten følger de gode hensigter. Der skal være fleksible rammer for lederjobbet, når blot præstationerne leveres. Hvis mandlige og kvindelige ledere og topledere går foran og viser vejen, sætter ord og handling bag ønsket om at skabe mere diversitet, vil det ændre kulturen markant og få flere til at tro på, at de også kan blive ledere og efterhånden bestyrelsesmedlemmer.

Ifølge Mai-Britt Poulsen, som er med i den globale topledelse for Boston Consulting Group, er det vigtigt, at mændene er med til at ændre kulturen og give kvinderne tillid til, at det godt kan lade sig gøre at kombinere familieliv og ledelse.

I Boston Consulting Group tilbydes begge køn fleksmodeller, der omfatter barselsorlov og en periode efterfølgende på nedsat tid. Det har den fordel, at kulturændringen også tiltrækker yngre mænd, forklarede hun i et interview til Erhvervsstyrelsen i august 2019:

Vores research viser også, at mange mænd i millenniumgenerationen ønsker præcis den samme fleksibilitet, som kvinder gør, for at kunne få en karriere til at fungere, når de får børn. De har nogle andre vægtninger i forhold til arbejdsliv og fritid, end de tidligere generationer af mænd havde. Vi kan se, at jo flere mænd vi får over på fleksmodeller, desto større legitimitet får modellerne i organisationen.

Hele indsatsen undermineres, hvis det bliver set som en model for „de svage“. Derfor har det virkelig stor betydning, at nogle af vores allerdygtigste folk, som andre ser op til, viser, at man godt kan blive partner i BCG, selv om man har passet barn eller været på nedsat tid. Så disse mænd er sande rollemodeller.

Rådet fra headhunter og partner Pia Torreck fra Ingvardsen II Partners er at bruge mændene aktivt.

Find mange mænd, der arbejder på at få kvinder frem i topledelse og bestyrelser. Lad dem få ordet. Lad dem få masser af „fame“. Giv masser af personal branding til de mænd, der rent faktisk arbejder med kvinder. Hvis virksomhederne skaber en positiv historiefortælling, adfærd og dermed kultur omkring kønsdiversitet, så avancerer kvinderne.

Dels er der mere opmærksomhed på dem, dels vil de være mere villige til at sige ja til at slå ind på den karrierevej, der fører til bestyrelseslokalet.

Hvis kvinder ikke ønsker at påtage sig en lederstilling eller avancere til næste niveau, handler det efter vores mening ikke om, at kravene er for høje, men om at kvinderne lytter intenst til historiefortællingen, iagttager adfærden hos topledelsen, læser kulturen og de strukturelle barrierer korrekt og ikke ønsker at bruge kræfter på det, de ser.

Så bliver en specaliststilling i kombination med familien mere attraktiv. Hvis virksomheden gentagne gange oplever, at det er svært at få kvinderne til at sige ja, er det med andre ord et faresignal og et tegn på, at kulturen og adfærden i toppen holder ellers kompetente kandidater tilbage.

Vi anbefaler, at ledere af begge køn involveres aktivt i at videreudvikle virksomhedens ledelseskultur. Det er et langt sejt træk at ændre kultur, grundlæggende adfærdsmønstre, historiefortællinger og antagelser, som kan være groet fast i virksomhedens kultur.

Det kræver nysgerrighed, vilje og mod fra bestyrelse og topledelse at undersøge, hvordan det ser ud, og ikke mindst at sætte mål for, hvordan virksomhedens kultur skal være, og hvordan man får omsat mål til nødvendige handlinger, der ændrer kulturen, hvis der er brug for det.

Det har overrasket os, hvor lidt tid der bruges i bestyrelseslokalet på at drøfte virksomhedskultur. Det bør interessere en bestyrelse, om der er kulturelle barrierer, adfærd eller historiefortællinger i virksomheden og i bestyrelseslokalet, som kan bremse mere diversitet.

Kvinder i bestyrelser
Lilian Mogensen. FOTO: JENS HONORÉ.

Kort sagt

Kønsdiversitet i bestyrelsen er ikke blot et kulturarbejde for bestyrelsen. Kulturændringen skal sive hele vejen ned i organisationen, og bestyrelsen skal stille sig i spidsen, for ellers sker der ingenting.

Der skal være ægte vilje i bestyrelsen og i topledelsen til at få det fulde udbytte af diversiteten i kompetencer og til at værdsætte kvindernes særlige bidrag. Kvinderne kan og skal selv være med til at ændre kulturen i bestyrelseslokalet og i hele virksomheden og udfordre farlig gruppetænkning til fordel for virksomhedens strategiske beslutninger, indtjening og vækst.

Det kræver, at hele bestyrelsen er klar til at gøre en omfattende indsats og til at se med nye øjne på kulturen både i bestyrelsen og i hele virksomheden, så der alle steder bliver mere plads til diversitet. Bestyrelsesformanden spiller en central rolle for at få forandringen til at ske. Formanden skal involvere sig aktivt i at udnytte diversiteten i bestyrelseslokalet og sætte en retning både for bestyrelsen og for virksomheden.

Anbefalinger

  • Bestyrelsen skal sammen med topledelsen melde sine ambitioner for diversitet i bestyrelse og topledelse klart ud – både internt og eksternt.
  • Bestyrelsen skal i en årlig bestyrelsesevaluering på baggrund af fakta drøfte, hvordan bestyrelsen bedst muligt får tilstrækkelig diversitet i kompetencer og anvender disse aktivt i bestyrelseslokalet.
  • Bestyrelsen og topledelsen skal anerkende, at det er et langt sejt træk at undersøge og ændre virksomhedens grundlæggende antagelser.
  • Fakta om virksomhedens centrale processer skal undersøges systematisk og drøftes grundigt i bestyrelsen og topledelsen.
  • Kvindelige talenter, ledere og topledere skal involveres i arbejdet med at ændre kulturen og give deres forslag til, hvordan processerne i virksomheden og virksomhedens kultur kan justeres, så det bliver mere attraktivt for dem at være en del af ledelsen.
  • Kvindelige ledere skal involveres i eksternt og internt at brande virksomheden som en, der er god til at fremme diversitet, og påpege de fordele, det skaber for virksomheden.

LÆS MERE I POV OM BESTYRELSESARBEJDE OG KVINDER HER


Første del blev bragt tirsdag den 19. maj 2020 og kan læses her.


Bolette Christensen og Lilian Mogensen (med Susanne Sayers): De kan godt, de vil gerne – Kvinder i bestyrelser, 250 sider, 300 kr. Udkom 5. maj 2020

Top: Pressefotos, Gyldendal. Fotograf Bolette Christensen: Lars Bech – Fotograf Lilian Mogensen: Jens Honoré

Facebook kommentarer

Modtag POV Weekend, følg os på Facebook – eller støt vores arbejde

Modtag ugens væsentligste analyser, anmeldelser og essays i POV Weekend – hver fredag morgen.
Det er gratis, og du kan tilmelde dig her  Pil mod højre

POV er et åbent og uafhængigt dansk non-profit medie.
Har du mulighed for at støtte vores arbejde? Bliv frivilligt støttemedlem her  Pil mod højre

POINT of VIEW International er et uafhængigt, digitalt kvalitetsmedie, der publicerer journalistik i form af nyhedsanalyser, anmeldelser, klummer, essays, debatindlæg samt kurateret borgerjournalistik indenfor især samfunds-, kultur-, erhvervs- og udlandsstof.

Siden POV blev grundlagt 1. februar 2016, har mediet udviklet sig til et etableret og anerkendt, mellemstort online medie med mere end 700 bidragsydere, der publiceres i ugebrevet POV Weekend, på pov.international, Facebook, Instagram, Twitter og LinkedIn.

Seneste artikler om LIGESTILLING