BUSINESS // UGENS POV – Endnu en forstemmende undersøgelse viser, at der stadig er langt igen. 56 procent af danske virksomheders bestyrelser – svarende til 33.000 – har fortsat ingen kvindelige bestyrelsesmedlemmer, og noget tyder på, at det nærmest går den modsatte vej. Hvad gør de danske bestyrelser, og hvordan kan de styrke både professionaliseringen og andelen af kvinder i samme omgang? Charlotte Kirkegaard, der ejer firmaet E-Quality, giver sit bud.
Danmark sakker agterud i forhold til de andre nordiske lande, når vi ser på andelen af kvinder i topledelse, og i den seneste Global Gender Gap Report fra World Economic Forum er Danmark røget ned på en 13. plads fra en 8. plads. De andre nordiske lande ligger fortsat i top 10, og et af parametrene, der måles på, er andelen af kvinder i ledelse.
Det kræver en helhjertet og ikke mindst professionel tilgang at ændre på denne placering.
Vi har diskuteret kvoter i årevis og er nu endt med en model, der betyder, at virksomheder af en vis størrelse skal sætte måltal for bestyrelsens kvindeandel. Et måltal, der skal indrapporteres til Erhvervsstyrelsen årligt, og hvor virksomhederne skal forklare sig, såfremt de ikke når deres egne måltal.
Desværre har regeringen tilkendegivet, at såfremt virksomheden når sit første måltal, så behøver man ikke at opstille nye, hvilket er i strid med lovens formål, nemlig at opnå mere ligestilling mellem køn i bestyrelserne.
Det er ikke ligefrem noget, der får virksomhederne til at arbejde på sagen, hvilket tydeligt fremgår af den seneste opgørelse, der som nævnt viser, at 56 procent af de danske virksomheder ikke har en eneste kvinde i bestyrelsen.
Det kræver, at topledelsen er dedikeret til opgaven, ellers sker der intet.
Jeg gennemførte i slutningen af 2017 en kvalitativ undersøgelse for Erhvervsstyrelsen, som en del af evalueringen af lovgivningen.
I den forbindelse interviewede jeg 16 danske topledere fra 10 af Danmarks største virksomheder, og det var helt tydeligt, at de virksomheder, der rent faktisk rykker på denne dagsorden, dels har en dedikeret topledelse og dels arbejder systematisk og gennemgribende med emnet.
De har forstået, at det er virksomhederne, der skal åbne op for kvinderne og gennemføre de nødvendige forandringer, for at det skal lykkes. Det er også tydeligt at se, at det er internationalt orienterede virksomheder, der er first movers her.
Det er tydeligt, at det ikke nødvendigvis er svært at finde egnede kvinder – det tager blot længere tid, fordi man skal søge ad andre kanaler end de sædvanlige
En bestyrelsesleder fra en af Danmarks største virksomheder formulerer det således:
“Det er bestyrelsens og direktionens ansvar. Det er temmelig vigtigt at både bestyrelse og direktion virkelig køber ind på denne dagsorden, og det har vi virkelig gjort … For eksempel er 50 procent af vores ledere i Danmark kvinder, og det er ikke sket af sig selv. Det er noget, vi virkelig har arbejdet på at kunne præstere. Halvdelen af vores arbejdsstyrke er kvinder”.
Det er kendetegnende for de virksomheder, der styrker andelen af kvinder i bestyrelsen, at de bruger rekrutteringsbureauer, og at de stiller krav om kvinder på shortlisten. Det er også tydeligt, at det ikke nødvendigvis er svært at finde egnede kvinder – det tager blot længere tid, fordi man skal søge ad andre kanaler end de sædvanlige.
Når Peter Horn og Gitte Maya Elsing i en artikel om samme emne i sidste uge refererer til en undersøgelse, der viser, at over 95 procent af alle rekrutteringer til danske virksomhedsbestyrelser foregår gennem bestyrelsens eksisterende netværk, er det måske en del af forklaringen.
Samme undersøgelse viser, at det er (1) familiemæssige relationer, (2) netværk, (3) forretningsmæssige relationer, (4) venskaber og (5) kompetencer, der er afgørende for at kvalificere sig til en bestyrelsespost (undersøgelsen ”Kvinder som fremtidens ledere og bestyrelsespersoner” er gennemført af Tau Steffensen, 2017).
Med kompetencer på en femteplads har vi ærlig talt et større problem end blot at få flere kvinder ind i bestyrelserne. Hvis dansk erhvervsliv skal klare sig i den internationale konkurrence fremover, hvor agilitet, nye forretningsformer, forandrede markeder og stærkere krav om miljømæssig bæredygtighed og globale SCR-krav vinder frem globalt, så har vi virkelig brug for, at det er de dygtigste, der sidder med ved bordet.
De rette kompetencer og den rette sammensætning af bestyrelsen er altafgørende for dansk erhvervslivs fremdrift de kommende år.
Det kan udmærket være en win-win situation, at man både kan øge professionaliseringen og den kønsmæssige sammensætning omkring bestyrelsesbordet i samme omgang. Ser man på hvilke kompetencer, der er nødvendige, når man sammensætter den kompetente bestyrelse, er der flere forskellige parametre, man kan måle på.
Der er naturligvis den helt konkrete erfaring. Hidtil har vi hørt, at kvinder ikke har den rigtige erfaring, og derfor kan de ikke sidde med ved bordet. Til gengæld er kvinderne seriøst godt uddannede og kommer ud fra de højere læreanstalter med de bedste karakterer.
Hvis man udelukkende ser på erfaring – og vi taler altså om erfaring som topleder fra en tid, der ikke er mere – så udelukker man nye og anderledes perspektiver.
Man kan med rette spørge, om det virkelig er nødvendigt, at alle har den samme type erfaring, eller om det er på tide, at sammensætte bestyrelser efter en mere varieret erfaringsbaggrund.
En bestyrelse skal udgøre et stærkt team, der sammen har en god blanding af både faglige og personlige kompetencer
De store virksomheder, der rent faktisk får flere kvinder i bestyrelsen, arbejder professionelt med at sammensætte både den relevante kompetenceprofil, men de udarbejder også en personlighedsprofil, så bestyrelsen tilsammen udgør et stærkt team med en god blanding af både faglige og personlige kompetencer.
En anden bestyrelsesleder fra en af Danmarks største virksomheder udtrykker det således:
“I nogle af de bestyrelser, jeg sidder i, er det op ad bakke. I nogle lande er der jo helt faste krav om kønsfordelingen, og så må man gå til et searchfirma og bede dem om at finde en af et specifikt køn. Men en ting er at se udelukkende på de faglige kompetencer, en anden ting er at se på attitude-diversitet.
For eksempel har vi her i [virksomhedens navn udeladt] blevet bedt om at få lavet en profil af bestyrelsesmedlemmer, og hvordan de arbejder. Eksempelvis om de er detailfokuserede, hvordan de tager beslutninger, hvordan de arbejder i et hold og sådan nogle ting.
Så får man et interessant billede af, at man måske har fag-diversitet, men at man ikke har en attitude-diversitet. Og jeg putter så begge ting ned i gryden, for det gør jo så, at når man skal ud og lede efter nye medlemmer, og man skal sikre, at alle kompetencer er opfyldt – altså også en attitude-diversitet – så er der pludselig nogle kandidater, der bliver endnu mere kvalificerede. Og det kan have en refleksion på social baggrund, køn eller andre ting”.
En anden virksomhed har en kompetencematrix på otte punkter, som alle bestyrelsesmedlemmer skal leve op til, der også omfatter personlige egenskaber som empati etc., og det har været med til at rykke andelen af kvinder op til 25 procent; og arbejdet fortsætter med et måltal på 40 procent.
En tredje virksomhed arbejder også strategisk med adfærdsmønstre og sammensætning af det bedste hold:
“De fleste i dag sætter sig jo bare ned i to minutter og laver en firkantet beskrivelse og siger, at de for eksempel har brug for en, der har arbejdet i sygehusvæsnet. Eller vi har brug for en, der kan lave regnskaber. Eller vi har brug for en, der har en ingeniør-teknisk baggrund.
Og det er fint, men det er kun den ene del af det. Den anden del er at se bestyrelsen som et hold, og hvis man har et hold, så er man nødt til at se på, hvilke kompetencer holdet har brug for. Har man brug for en, der kommer ind og samler tingene lidt? Har man brug for en, der kan tænke ud af boksen? Og når man ser på de forskellige adfærdsmønstre, der er – blandt andet mellem køn, alder, racer – så har det jo også en stor betydning“, fortæller en bestyrelsesleder.
Det kræver et større forarbejde at sammensætte bestyrelsen på denne måde, og det koster naturligvis også penge at få ekstern hjælp fra konsulenthuse og rekrutteringsbureauer, men måske det er en rigtig god investering – også for mindre virksomheder – at få ekstern hjælp til at se helt nye muligheder og kompetencer frem for blot at se på familien, netværket, de forretningsmæssige relationer og vennekredsen.
For at nå nogen vegne kræver det, at topledelsen selv tager lederskabet og gennemfører de nødvendige forandringer
Kvinder er generelt stærke på CSR, og det er virkelig et emne, der kommer til at fylde mere og mere – både i forhold til forretningsudvikling, marked, branding og FN’s globale SDGs (Sustainable Development Goals).
Desuden er der i dag en lang række uddannelsestyper og nye spændende sammensætninger af mere traditionelle uddannelser, som er uhyre vigtige at have øje for som professionel bestyrelse.
Se professor Nina Smiths foredrag i Videnskabernes Selskab fra efteråret 2018 nedenfor:
Uanset hvordan man vender og drejer det, så er man nødt til at gøre noget andet, end man plejer, for at få andre resultater, end dem man plejer. Det gælder også andelen af kvinder i topledelsen. For at nå nogen vegne kræver det, at topledelsen selv tager lederskabet og gennemfører de nødvendige forandringer.
Topillustration: Creative Commons, Pixabay.
Modtag POV Weekend, følg os på Facebook – eller bliv medlem!
Hold dig opdateret med ugens væsentligste analyser, anmeldelser og essays i POV Weekend – hver fredag morgen.
Det er gratis, og du kan tilmelde dig her 
POV er et åbent og uafhængigt dansk non-profit medie.
Har du mulighed for at bidrage til vores arbejde? Bliv medlem her
