BUSINESS // ARBEJDSMILJØ – Vasker du dine medarbejderes energi, passion og mentale sundhed væk? I så fald kan du være skyld i people-washing, et fænomen, der har bredt sig på arbejdspladserne, og som enhver chef bør være opmærksom på. Louise Sparf beskriver seks eksempler i klummen her.
I de senere år har der været en stigende bevidsthed og kontrol i forhold til virksomheder, der hævder at være mangfoldige og inkluderende, mens de undlader at iværksætte konkrete tiltag for at løse systemiske problemer med diskrimination og ulighed på arbejdspladsen. Fænomenet hedder diversity-washing.
På samme måde har der været en øget forbrugerbevidsthed og stigende kontrol i forhold til virksomheder, der hævder at være grønne og bæredygtige, men mest er det i ord, mindre i handling. Det fænomen hedder green-washing.
Nu er vores bevidsthed (endelig) landet på de tydelige misforhold, der er i håndteringen af virksomhedens mest værdifulde entitet, dens mennesker. Jeg oplever en stigende opmærksomhed på – og deraf opgør mod – de virksomheder, der bestræber sig på at præsentere sig selv som mere støttende, samskabende og tillidsbaserede, end de faktisk er.
Virksomheder, der ikke evner at efterleve egne værdier. Virksomheder, der tegner deres organisationsdiagram fladt og inkluderende, men hvor beslutninger stadig tages på få hænder bag lukkede døre. Fænomenet hedder people-washing.
Vildledende virksomhedsadfærd
People-washing dækker over virksomheders vildledende adfærd i forhold til deres medarbejdere. I deres markedsrettede fortælling sætter de mennesker før profit og skaber fine fortællinger om det hele menneske på arbejde, mens de i deres daglige prioritering, belønning og handling agerer modsat – hierarkisk, kontrollerende og distanceret.
Det, der undrer mig mest er, at virksomhederne faktisk godt ved, hvad nutidens og fremtidens medarbejderne efterspørger, for de konkurrerer om – og lefler for – at fremstå fremtidssynede og samskabende med flade strukturer, inkluderende kultur og en nærværende ledelsesstil.
Men magten og de klassiske beslutningsgange har så stærkt et tag i kulturen, at virksomhederne ikke formår – enten af frygt eller af ligegyldighed – at gribe fat ved problemets rod og drive en reel kulturforandring igennem.
Virksomheden vasker medarbejdernes tillid og arbejdsglæde væk
En anden undren er, at de flotte og moderne tiltag har det forkerte ophav. Virksomhederne agerer transparente og tillidsfulde for at tiltrække nye, vigtige talenter, men de bør vende behovet på hovedet og være transparente og tillidsfulde for at holde rum for de mennesker, der allerede er ansat. Dermed kan de øve sig i at leve efter de moderne værdier indadtil – frem for blot at sige værdierne højt.
Jeg har samlet en række konkrete eksempler på virksomheder, der gør sig skyldige i at vaske deres medarbejderes energi, potentiale og mentale sundhed væk.
Regressiv og traditionel
Det første eksempel – case 1 – er en større dansk medlemsforening med mere end 350 medarbejdere. Udadtil har organisationen fokus på god og moderne ledelse, men indadtil er hverdagen præget af en gammeldags hierarkisk tilgang til ledelse med detaljering, kontrol og micro-management.
Ved udskiftning på CEO-posten går direktøren fra at sidde i et åbent kontorlandskab til at flytte medarbejderpladser og skabe et stort lukket direktørkontor i midten af bygningen. Der implementeres yderligere to ledelseslag oven i de eksisterende tre ledelseslag.
For nogle medarbejdere bliver ændringerne betragtet som en magtdemonstration og en hyklerisk omgåelse af virksomhedens værdier, som taler om ligestilling, trivsel og inklusion.
Virksomheden vasker medarbejdernes tillid og arbejdsglæde væk, da de udadtil fremstår progressive og fremsynede, men indadtil er regressive og traditionelle.
Straffen for ærlighed
Case 2 er en international scaleup på 150+ ansatte. Virksomheden har en talentfuld CEO, som desværre mangler sans for at skabe en sund kultur og er for stolt til at indse det. Trods ønsker fra organisationen er han stædig i sin modstand mod fx tilfredshedsundersøgelser. Han insisterer på, at folk jo “bare kan komme til ham, hvis de har noget at sige”.
Sandheden er, at folk ikke stoler på ham og frygter at blive straffet for deres ærlighed. Der er derfor ikke nogen mulighed for at komme med anonym feedback til ledelsen eller HR. For et par år siden blev der iværksat en “Employee Resource Group” efter ønske fra de ansatte. Den blev hurtigt slået ned, da gruppen endte med at blive kontrolleret og begrænset af HR og CEO’en, da de ikke brød sig om de emner, gruppen ville italesætte.
Virksomheden vasker medarbejdernes tillid og engagement væk, da den ikke forstår, at der er et misforhold mellem det, lederne siger, og den måde, de agerer.
Frygtsom kultur
Case 3 er en mindre international startup på 10+ ansatte. En kerneværdi i virksomheden er, at alle er lige betydningsfulde uanset titel, og at alles mening tæller, men i praksis underminerer ejerne alle beslutninger og skaber en frygtsom kultur.
Virksomhedens produkt er mental sundhed og trivsel, men den formår ikke at implementere redskaberne indadtil og selv tage tempoet ned og pauserne ind. Virksomhedens COO arbejder i et højhastighedsfyldt tempo uden pauser, og det smitter af og skaber en usund kultur, som gør medarbejderne ubalancerede og uproduktive.
Virksomheden vasker medarbejdernes energi og potentiale væk, da de ikke forstår, at den interne mentale tilstand i organisationen ikke er bæredygtig.
Ekskluderende ledelsesstil
Case 4 er en mellemstor international scaleup på 150+ ansatte. En direktør introducerer “Belongingness” som en kerneværdi i virksomheden, men evner ikke selv at udvise tillid og skabe tilhørsforhold. Hendes ledelsesstil er ekskluderende.
Hun favoriserer udvalgte medarbejdere og giver dem 1:1 mentor-sessioner, mens hun bag lukkede døre får andre til at græde med ord som “du er for ambitiøs” eller “du burde ikke sidde i den rolle” til folk, der faktisk er glade for deres job. Hun går modvilligt med til at lave en “Diversity & Inclusion”-plan og insisterer på at kalde det en “Inclusion plan”, da hun mener at diversity-begrebet sætter for meget fokus på kvinder. Men faktum er, at virksomheden er det modsatte af diverse: Det er en ren white boys’ club.
Virksomheden vasker medarbejdernes engagement og tilhørsforhold væk, da de ikke tager de nødvendige meningsfulde foranstaltninger for at løse systemiske problemer med manglende mangfoldighed og inklusion.
Ikke meget work/life balance
Case 5 er et stort internationalt rådgivningshus med 20.000+ ansatte. Virksomheden proklamerer, at de har en work/life balance-model, men fortsætter med at belønne efter timer. Dermed fremelsker de ledere og medarbejdere, der kun tænker på synlighed, møder og travlhed, og som ikke tager hensyn til mennesket bag.
Lederne siger, at medarbejderne betyder mest, men de fortsætter med at planlægge møder efter aftensmad og forfremmer dem, der “knokler”.
Virksomheden vasker medarbejdernes energi og potentiale væk, da de ikke formår at skabe den reelle forandring med implementering af nye organisatoriske strukturer og belønningsmodeller
Benhård udnyttelse
Case 6 er en stor dansk finansvirksomhed med 10.000+ ansatte. Udadtil gør virksomheden meget ud af at være fællesskabsorienteret, men inden for murene kommer bundlinjen, publicity og vækst altid før hensynet til medarbejderne.
Det afspejles i strukturer, i processerne, i tonen og selv helt ned i ansættelseskriterierne. Der er en fortælling om, at man helst ansætter personprofiler, man kan få til at knokle. Disse profiler bliver benhårdt udnyttet uden hensyntagen til den enkelte medarbejders ve og vel. “Glade medarbejdere” er kun et fokusområde, fordi det kan hjælpe virksomheden tættere på de økonomiske mål, og medarbejderne manipuleres til at tro, at de vil blive glade af at lægge liv og sjæl i jobbet og ofre alt andet.
Værst af alt – det efterlader medarbejderne med mismod, meningsløshed og afmagt
Mellemledere bliver undervist i, hvordan de kan få medarbejderne til at presse sig selv til det yderste. De medarbejdere, der falder af i svinget eller højlydt siger fra, “skulle bare lære at knokle – det ville være godt for dem i fremtiden!”
Virksomheden vasker medarbejdernes tillid og mentale sundhed væk, da de altid prioriterer bundlinjen, publicity og vækst før hensynet til medarbejderne.
Bekymrende, men ikke overraskende
Ovenstående seks cases er blot få af mange. Desværre. De er alle taget med for at vise, at fænomenet people-washing eksisterer i bedste velgående hos mange forskellige typer af virksomheder – alle danske.
At det er et udbredt fænomen at udvise misledelses-adfærd, bekymrer mig, men overrasker mig ikke. Lederne gør ikke noget ulovligt, hvorfor det er svært for medarbejdere og kollegaer at finde modet til at gå op imod deres autoritet og magt.
Men vi er nødt til at kaste lys på den udfordring, at virksomheder bestræber sig på at præsentere sig selv som mere støttende, samskabende og tillidsbaserede, end de faktisk er. Det er vildledende. Det er hyklerisk. Det er skandaløst. Og værst af alt – det efterlader medarbejderne med mismod, meningsløshed og afmagt. Følelser, der dræber engagement, motivation og arbejdsglæde. Følelser, der forplanter sig til skam, stress og udbrændthed.
Det er tid til at fremme en bevidst udvikling med fokus på mennesker. En humanisering af erhvervslivet med ægte diversitet, mangfoldighed, tillid og samskabelse, hvor virksomhederne performer på bundlinjen, på trivslen, på sammenholdet, på samspillet. Mennesker er virksomhedens vigtigste værdi. Derfor skal de sættes først – i ord og i handling.
Bag alle cases er navngivne personer og virksomheder, men samtlige kilder ønsker anonymitet af frygt for at komme i klemme i en nuværende ansættelse eller tidligere ansættelser, som har sat deres spor i form af stress og mistrivsel.
Modtag POV Weekend, følg os på Facebook – eller bliv medlem!
Hold dig opdateret med ugens væsentligste analyser, anmeldelser og essays i POV Weekend – hver fredag morgen.
Det er gratis, og du kan tilmelde dig her 
POV er et åbent og uafhængigt dansk non-profit medie.
Har du mulighed for at bidrage til vores arbejde? Bliv medlem her
