Drop medarbejder curling og ‘hero leaders’

af i Arbejdsmarked/Ledelse/POV Business

POV BUSINESS // LEDELSE –  Der tales meget om den moderne organisation og dens medarbejdere, og der investeres store summer i medarbejdertrivsel, talentudvikling, arbejdspladsvurderinger og fastholdelsesprogrammer. Intentionerne er gode, men det intensiverede fokus på medarbejdernes trivsel slår fejl, når det går over i ren curling-adfærd, hvor chefen uafbrudt står klar til at sætte mål, guide, besvare spørgsmål og løse problematikker, så medarbejderen kan løse opgaven inden for de rammer, som lederen forventer. Det er ikke den rigtige vej at gå, hvis man gerne vil fremme en arbejdskultur, hvor de ansatte udvikler sig, er glade, sunde og i balance.

De fleste chefer ønsker sig en arbejdsplads, hvor medarbejderne trives, er glade og i balance. Og der bruges tonsvis af ressourcer på trivselsundersøgelser og stressbekæmpelse. Alligevel slår de gode og velmenende bestræbelser ofte fejl.

Det kan der være flere grunde til; en af dem kaldes for curling-ledelse med “hero leaderes”, der skaber en selvforstærkende dynamik, som faktisk hæmmer medarbejderens selvstændighed og råderum, og dermed igen forstærker behovet for den plejende chef. I denne ledelsesstil står chefen konstant klar til – ligesom en dominerende og overbeskyttende curling-forælder overfor sit barn – til at sætte mål, guide, besvare spørgsmål og løse problematikker, så medarbejderen kan løse opgaven inden for de rammer, som lederen forventer.

Alle organisationer, der ønsker at være konkurrencedygtige og kunne levere de rigtige løsninger til deres kunder, skal sørge for at være uimodståelige og have glade medarbejdere. Glade medarbejdere er ikke nødvendigvis et mål i sig selv, men de afledte effekter af en sund, dynamisk virksomhed med dedikerede medlemmer er i dén grad ønskværdigt

Det gode spørgsmål er, om curling-chefernes store fokus på at skabe engagement og medarbejderudvikling i virkeligheden skubber medarbejderne væk, driver engagementet ned og demotiverer deres arbejdsindsats? Noget tyder på det. For til trods for målrettet curling-indsats er tallene nedslående – her nævner vi er blot et par;

  • Kun 13 pct. af medarbejdere er engagerede i deres arbejde og hele, 26 pct.  er aktivt uengagerede (Gallup)
  • Kun 54 pct. af medarbejdere vil anbefale deres arbejdsplads til andre (Deloitte, Glassdoor (1)
  • 66 pct.  mener de kan finde et bedre job inden for to måneder, hvis de havde overskud til at lede (Deloitte)
  • Under 50 pct. mener deres arbejdsplads overhovedet er i stand til at opbygge en engagementsbåret kultur (Conference Board)

Årevis med trivsels- og klimamålinger og fokus på empowerment, har hverken bragt engagementet op eller stressniveauer ned. Tværtimod.   Den naturlige dynamik og dialog omkring udvikling reduceres til tjeklister og rapportering plus årlige samtaler med et fastlåst kursuskatalog. Engagementet forsøges sat på flaske i performance management og kpi programmer.

Vi har i en tidligere artikel diskuteret, hvordan corporate kontrolprocesser under dæknavnet “performance management”, kpi’er og bonusmål indføres som konsekvens af det lave medarbejderengagement og faldende produktivitet. Men forskning indenfor motivation og adfærd peger på, at mål og bonusprogrammer i højere grad fodrer et behov for kontrol end faktisk opnåelse af medarbejderengagement.

Ifølge motivationsekspert Daniel Pinkn er hverken curling eller kpi-mål en del af de tre primære elementer, der virkeligt engagerer mennesker (purpose, mastery, self-management). Og Pink understøttes af en række organisationer, der synes at have knækket koden til reel workplace uimodståelighed. Herunder Google der har længe arbejdet ud fra tesen “glade medarbejdere arbejder bedre”. Ifølge en artikel fra Forbes tiltrækkes medarbejdere netop af de organisationer, hvor:

“[…] they feel they fit in, belong, and can make a commitment. They want to find a place with a shared purpose, shared values, and a shared mission. They want to find a place where they can be awesome”.

Engagerede medarbejdere har klare positive effekter

Alle organisationer, der ønsker at være konkurrencedygtige og kunne levere de rigtige løsninger til deres kunder, skal sørge for at være uimodståelige og have glade medarbejdere. Glade medarbejdere er ikke nødvendigvis et mål i sig selv, men de afledte effekter af en sund, dynamisk virksomhed med dedikerede medlemmer er i dén grad ønskværdigt.

Tesen om de glade, produktive medarbejdere er blevet bekræftet af Andrew Oswald, Eugenio Proto og Daniel Sgroi fra Department of Economics på University of Warwick. De bekræfter, at virksomheder, der som Google, aktivt investerer i medarbejdermotivation og tilfredshed, oplever betydelige positive effekter. Flere undersøgelser peger i samme retning. Ifølge Gallup oplever organisationer med generelt højt medarbejderengagement op mod 21% højere profitabilitet, og 10-15% profit growth versus 0-1% i organisationer med lavt engagement. Teams med højt engagement er desuden 21 pct. mere produktive.

Engagerede medarbejdere er mere løsningsorienterede og organisationerne typisk mere innovative. Studiet fra Oswald og Sgroi konkluderer, at jo gladere medarbejdere er på deres arbejdsplads, jo bedre er de til at bruge deres tid effektivitet og dermed øge både produktivitet og kvalitet.

SalesForce, Linkedin, Twitter, Facebook, Zynga, Workday, Riverbed Technologies og naturligvis også Google har alle hurtigt opnået imponerende værdisætning, signifikante markedsandele og udfordret eksisterende markedsaktører. Samtidig er de kendetegnet ved en klar transformation fra den traditionelle medarbejder/chef dynamik baseret på tjeklister, kontrol og den alvidende chef med curling-tendenser.

Sådan skabes sunde organisationer, der er i bevægelse og balance.

Det skal være fedt at gå på arbejde. Det skal være et sted vi henter energi og glæde. Et sted, vi føler os forbundet med, oplever gode relationer og tillid. Et sted vi oplever, at vi bliver set og anerkendt for hvem, vi er, og hvor vi oplever, at vi kan bidrage og gøre en forskel. Og nej – det er ikke blot en Millenial ting – det er en mennesketing

Det handler i bund og grund om, at vi som virksomhedsledere ønsker sunde virksomheder, og som medarbejdere, at det skal være fedt og energigivende at være på arbejde. Vi kan derfor med fordel kigge mod de pionerende virksomheder og identificere nogle retningslinjer for dynamisk ledelse, der booster engagement og nytænkning.

Så hvordan …

Ifølge Daniel Pink indeholder alle mennesker en iboende motivationskraft. Virksomheder kan enten kvæle denne kraft eller frigive den.

Chefer! Vi skal stoppe med at curle vores medarbejdere, som vi curler vores børn. Vi skal have tillid til, at de eksperter og specialister, der er ansat, kan håndtere det ansvar, der følger med. Vi skal sikre, at der er plads til at være motiveret og eksperimentere. Den enkelte medarbejder skal opleve, at de forstår organisationens formål og hvordan den enkelte faktisk bidrager. Vi skal invitere medarbejderne med på en rejse og til at være en del af noget, vi som organisation og individ kan identificere os med.

Helt konkret mener vi, at hver leder og organisation kan begynde denne rejse med seks fokuspunkter:

  1. Frigiv den iboende motivation hos mennesker: Skab tydelig sammenhæng mellem organisationens formål og den enkeltes bidrag og påvirkning. Det betyder sammenhæng mellem indsatser og prioriteter med evner og kompetencer op mod organisationens formål og DNA. Den enkeltes bidrag i klar sammenhæng med løsning af kundens behov.
  2. Byg på menneskets iboende altruisme:  Planlæg workload, så den enkelte ALTID har 10% ledig “kapacitet”. De 10% skal bruges til at være opmærksom på, hjælpe, og støtte teammedlemmer. Det er en integreret del af vores DNA som mennesker, at vi, når vi føler en fælles identitet og tilhørsforhold til gruppen, naturligt støtter op om gruppens bedste. Bruger du fulde kapacitet på dig selv, så har du ikke overskud til andre.
  3. Form organisationen med selvstændige, voksne mennesker: Sammensæt dit team med personer, du kan antage er voksne, selvstændige individer, der kan tage ansvar for egne handlinger og beslutninger, og som lærer af de fejl, de nu engang begår. Men som udgangspunkt, vil engagerede mennesker gerne bidrage til organisationens formål (indrømmet: hvis de samme personer gentagne gange begår de samme fejl, er der sandsynligvis fejlmatch mellem opgave og kapacitet).
  4. Invester i tillid: Samarbejde trives i indbyrdes aftaler, respekt og forståelse. Kontrol, rapportering og micromanagement giver ikke plads til tillidsfulde relationer, og fokus ender på tjeklister frem for gejst og nytænkning. Tillid er en løbende investering, og er en af de få, virkelig effektfulde konkurrencefordele, og kan derfor ikke ignoreres.
  5. Ambassadør i stedet for kontrollør: I stedet for at kontrollere, at arbejdet bliver gjort, er lederens rolle at fortælle, genfortælle og leve organisationens identitet. Lederen er den rollemodel, der med sin adfærd kan vise retningen, og coache og guide teamets medlemmer, mens beslutningskraften overlades til de individer, der har den største indsigt.
  6. Giv plads: Lederne skal give plads til en større grad af selvledelse. Selvledelse betyder ikke frie agenter og kaos, men dynamisk ledelse, der styres af nogle klare rammer for mandat, domæne og formål. Innovation, idegenerering og engagement trives når der er rum til selv at prioritere og organisere opgaveløsning. Ved at danne små, strukturerede organisationer i organisationen er det muligt at opnå orden selv uden kontrol. Når der etableres et systematisk match mellem viden, indsigt, udførsel og påvirkning er der ikke behov for en leder til at rydde vejen mellem medarbejder og problemløsning.

Det er fedt at være i succesfulde virksomheder

Konklusionen er klar for os at se:

Vi bruger størstedelen af vores vågne tid på arbejde.

Det skal være fedt at gå på arbejde. Det skal være et sted vi henter energi og glæde. Et sted, vi føler os forbundet med, oplever gode relationer og tillid. Et sted vi oplever, at vi bliver set og anerkendt for hvem, vi er, og hvor vi oplever, at vi kan bidrage og gøre en forskel. Og nej – det er ikke blot en Millenial ting – det er en mennesketing!


Topillustration: PxHere

Om Ditte Enevoldsen
Ditte er ledelseskonsulent og foredragsholder med erfaring fra Schweiz og Danmark, med speciale i forandringsprojekter og #FutureOfWork ledelsesparadigmer. Hun er akkrediteret underviser i Change Management og certificeret i LEAN Six Sigma, SAFe, IPMA og Holacracy.

Om Louise Sparf
Louise er direktør og debattør med erfaring inden for bæredygtige it-løsninger og digitalisering af det offentlige Danmark. Louise har stået i spidsen for ledelsen af en kompleks projektportefølje med stort strategisk fokus og høj offentlig bevågenhed. Hun udfordrer eksisterende metoder og ledelsesparadigmer, og søger inspiration i de agile udviklingsmetoder, Holacracy og regenerativ ledelsesteori.

Seneste artikler om Arbejdsmarked