Arbejdslivet som medarbejder beskrives langt hen ad vejen som godt og stimulerende, og danske medarbejderne er generelt godt tilfredse med deres arbejde. Men samtidig må det erkendes, at der også er forhold, der forårsager frustration og stress. Forhold, der har store konsekvenser for produktionen, såsom utilstrækkelig vidensdeling, manglende tid til udvikling af nye procedurer og koncepter, nedsat effektivitet i arbejdsprocessen og ringe kvalitet i ydelserne.
Forskningsstudier viser desværre, at problematiske forhold og belastninger typisk håndteres uformelt, individuelt og tilfældigt, og at der først tilbydes støtte, når problemerne bliver synlige
At skabe trivsel for medarbejderne er en nødvendighed, da det, for eksempel i vidensarbejdet, er arbejdsprocesserne, der danner grundlaget for produktion af ny viden, baseret på̊ medarbejderens kompetencer. Hvis ikke arbejdsprocesserne fungerer, vil produktionen være derefter. Dermed er de videnstunge arbejdspladser afhængige af en hensigtsmæssig og funktionel ledelse af medarbejderne og produktionsprocesserne. Alternativet er ofte stress og dårligt psykisk arbejdsmiljø.
Megen forskning viser desværre, at problematiske forhold og belastninger typisk håndteres uformelt, individuelt og tilfældigt, og at der først tilbydes støtte, når problemerne bliver synlige. De fleste initiativer er på behandlerniveau, hvor man hjælper den stressramte person til at komme ovenpå og acceptere realiteterne. Dermed reduceres eller fjernes de organisatoriske årsager til stress ikke, da der ikke har været iværksat en grundlæggende dialog mellem ledelse og medarbejdere, der kunne forebygge stress.
Vi ved hvad der er galt – lad os nu snakke om hvordan vi løser det
Ifølge Det Europæiske Miljøagentur (EU-OSHA) er stress det næsthyppigst rapporterede arbejdsrelaterede sundhedsproblem i Europa, som kun er overhalet af sygdomme i bevægeapparatet. 50-60 procent af alle mistede arbejdsdage skyldes arbejdsrelateret stress. Ifølge en ny europæisk rundspørge, som EU-OSHA har foretaget, var de mest almindelige årsager til arbejdsrelateret stress omstruktureringer eller jobusikkerhed (72 procent af respondenterne), overarbejde eller for stor arbejdsbyrde (66 procent) og mobning eller chikane på arbejdspladsen (59 procent). Samme rundspørge viste, at omkring 4 ud af 10 arbejdstagere mener, at stress ikke bliver håndteret godt nok på deres arbejdsplads. (European Agency for Safety and Health at Work Publishing Date: Oct 13, 2014)
Hvert år bruger mange virksomheder forholdsvis mange penge og ikke mindst tid på trivselsmålinger. Målinger, der trods deres omfangsrighed, ofte kan fylde ledere med en tvivl, fordi undersøgelsens resultater efterlader flere spørgsmål end svar
Hvis vi tager udgangspunkt i sygefraværet, og hvad der kan være årsag til dette, så viser internationale undersøgelser, at over halvdelen ikke kan forklares medicinsk.
Vi ved, at ca. 1/3 kan forklares ud fra arbejdsmiljømæssige forhold, både fysisk og psykisk. Ser vi på de forhold, der kan være årsag til mere end tre ugers sygefravær, er der to forhold, der skiller sig ud; manglende indflydelse og dårlig ledelseskvalitet. Ledelseskvalitet måles ud fra lederens evne til involvering og prioritering, ris og ros, anerkendelse og påskønnelse, hjælp og støtte, samt om medarbejderne kan stole på udmeldinger fra ledelsen.
Men ledelse handler også om at vise rammer, retning og regler for arbejdet, at kunne skabe tillid i relationen til medarbejder gennem at lytte til medarbejderne og inddrage dem, som er tættest på problemerne, og til at træffe beslutninger baseret på viden fra disse dialoger.
Dialogen må tilbage
I en tid hvor kvantitet mere og mere erstatter kvalitet, og hvor målinger fylder mere og mere både i arbejdslivet og privat, kan det være frugtbart at få dialogen tilbage. For det er i dialogen, vi kan gribe nuancerne og få det gode arbejdsmiljø tilbage på sporet. Ud fra devisen, at man ikke kan styre det, man ikke måler, er både offentlige og private organisationer gået i selvsving, når det gælder målinger som styringsmekanisme.
Dialogen er grundstenen i den brobygning, der er forudsætningen for et godt og bæredygtigt arbejdsmiljø
Det kan være helt fint at måle, men vi må aldrig glemme dialogen og udviklingen af den kultur, der er nødvendig for, at den kan være åben og tillidsfuld. Dialogen er grundstenen i den brobygning, der er forudsætningen for et godt og bæredygtigt arbejdsmiljø. Det gode psykiske arbejdsmiljø måles ikke, det skabes når alle parter er villige til at tage dialogen og handle på dens indhold.
Hvert år bruger mange virksomheder forholdsvis mange penge og ikke mindst tid på trivselsmålinger. Målinger, der trods deres omfangsrighed, ofte kan fylde ledere med en tvivl, fordi undersøgelsens resultater efterlader flere spørgsmål end svar, når de indsamlede data skal analyseres.
Jeg er ikke modstander af spørgeskemaundersøgelser, og de er først og fremmest gode, hvis man vil kortlægge, hvordan det psykiske arbejdsmiljø opleves og vurderes af medarbejderne. Men selvom de sikkert er den billigste måde at gøre det på – og måske også for de fleste til at overkomme tidmæssigt, er der udfordringer ved metoden, som man skal tage seriøst.
Dels skal man sikre sig, at spørgsmålene er udtømmende og dækkende for at belyse de problemer, der skal arbejdes med. Jeg har set skemaer, hvor der for eksempel ikke spørges ind til, om medarbejderne har den tid, der er nødvendig i forhold til opgavemængden. Altså skemaer, der er udviklet sådan, at de ikke kun skal afdække, men også forsøge at styre uden om problemrene. Det er vigtig at understrege betydningen af, at spørgsmålene er entydige og ikke mindst opfattes som relevante for den gruppe medarbejdere, der skal besvare spørgsmålene.
Spørgeskemaer kan være godt men aldrig godt nok
Der er altså en række usikkerheder, man skal have i mente, når man kortlægger arbejdsmiljøet med udgangspunkt i spørgeskemaundersøgelser. Resultaterne kan af gode grunde aldrig være objektive, al den stund at besvarelserne handler om, hvordan den enkelte medarbejder oplever sit arbejdsforhold.
Det vil altså altid være en subjektiv vurdering.
Her ser vi blandt andet, at medarbejdere, der i forvejen er stresset eller har andre psykiske udfordringer kan være tilbøjelige til at beskrive forholdene, som mere belastende. Det vil sige, at man som individ af den ene eller anden grund kan overrapportere ved at overbetone et konkret arbejdsvilkår.
Dette kan selvfølgelig også ske den anden vej rundt, hvor en medarbejder med godt psykisk helbred kan have tendens til at underbetone det belastende i arbejdsmiljøet, altså at overrapportere. Der findes forskere, der foreslår, at det kan have betydning om skemaerne besvares i regnvejr på en kold oktoberdag eller en varm sommerdag. Jeg vil overlade til læserens fantasi at gætte i hvilket slags vejr, man oplever de mest positive besvarelser.
En anden udfordring kan være, at det ikke fremgår klart af undersøgelsen, hvad der ligger til grund for besvarelserne. Er et eventuelt tidpres opstået af for mange opgaver, dårligt fungerende teknologi eller mangel på prioritering eller kompetencer? At man ikke oplever at få nok støtte fra sin leder, siger ikke noget om, hvilke form for støtte, man har brug for f.eks.
Der findes forskere, der foreslår, at det kan have betydning om skemaerne besvares i regnvejr på en kold oktoberdag eller en varm sommerdag. Jeg vil overlade til læserens fantasi at gætte i hvilket slags vejr, man oplever de mest positive besvarelser.
Og så er der så alle dem, der ikke har deltaget i undersøgelsen. Ville de trække op eller ned i forhold til den samlede oplevelse af arbejdsmiljøet? Og hvorfor har de valgt ikke at deltage? Er det ud fra, at ”det nytter alligevel ikke noget attitude” eller ”jeg har det rigtig fint, så det gider jeg ikke bruge tid på”?
Anonymitet kan være hindringen for det der skal snakkes om
Det er specielt kravet om anonymitet, der generer mig. Mange trivselsundersøgelser på arbejdspladser bryster sig af at være anonyme. Jeg synes snarere, det er udtryk for en kultur, der er problematisk. Jeg er helt med på væsentligheden i at kunne være anonym. Men ville det ikke være bedre, hvis alle – og måske især medarbejderne – kunne tale frit uden at risikere sanktioner?
Jeg ville klart altid selv som medarbejder stikke en finger i jorden og overveje, hvilke konsekvenser, det ville have at påtale kritiske forhold, men må målet ikke grundlæggende være, at man skal kunne tale om alt, der er nødvendigt at tale om, hvis dette gavner trivslen og forbygger stress?
Med den anonyme kultur mister vi en mængde viden og information, som kan være afgørende for at fjerne de torne, som skaber negative konskvenser for arbejdsmiljøet.
Dialogbaseret trivselsmåling – det nødvendige “pitstop” i en tid med forandringer
Jeg har forsøgt at forenkle kortlægningen af det organisatoriske og sociale arbejdsmiljø ved at gøre processen direkte og konkret i forhold til den enkelte merarbejders oplevelse.
Det har jeg ikke mindst gjort, fordi der ofte er stor afstand mellem de enkelte kortlægninger. Alle kan vist være enige om, at forandringer er kommet for at blive, og mange kan også blive nødt til at leve med dem som grundvilkår. Det er i det konkrete arbejdsvilkår, trivslen opstår – og det er netop udfordringen. Hvis det konkrete arbejdsvilkår hele tiden ændrer karakter og fuldstændig er tømt for rutiner, der gør arbejdet forudsigeligt, er der behov for oftere at kortlægge trivslen. Det siger sig selv, at det ikke kan gøres ved store og akademiske kortlægninger hver gang. Det er simpelthen for tidskrævende og trættende i længden.
I princippet bør man kortlægge trivslen og arbejdsmiljøet før, under og efter der er foretaget forandringer eller omstruktureringer. Det ville kunne sikre trivslen under hele processen. At lave kortlægninger og først snakke om dem et halv år efter, giver ingen mening i tider med konstante forandringer.
Jeg har udviklet et lille skema, med nogle hjælpespørgsmål. Det er et værktøj, som er dialogbaseret, og som kan tage pulsen lige nu og her. Det har den indlysende fordel, at man kan tage problemerne i opløbet.
Som det fremgår af værktøjet, kræver det stor tillid mellem leder og medarbejder at bruge det. For medarbejderen kan det være en særdeles sårbar situation at skulle give udtryk for udfordringer i arbejdslivet. Det kan man blive fyret for.
Så dialogværktøjet har også den fordel, at der forud for dialogen bør skabes en kultur, hvor medarbejdere og ledere kan tale frit og samtidig føle sig trygge.
Foto: Pixabay
Hvis du kan lide min artikel kan du sende penge via MobilePay. Jeg har valgt ikke at modtage pengene selv, men at donere dem til Kirkens Korshærs arbejde. Deres MobilePay på tlf. 40 16 87 88
Modtag POV Weekend, følg os på Facebook – eller bliv medlem!
Hold dig opdateret med ugens væsentligste analyser, anmeldelser og essays i POV Weekend – hver fredag morgen.
Det er gratis, og du kan tilmelde dig her 
POV er et åbent og uafhængigt dansk non-profit medie.
Har du mulighed for at bidrage til vores arbejde? Bliv medlem her
