Vi har fået en usund ledelseskultur, hvor chefer under dække af at involvere medarbejderne tørrer ansvaret for vigtige beslutninger af på de ansatte, og hvor uklare beslutningsgange medfører stresssygemeldinger på stribe.
….
Pas på med at vurdere din chef, når du bliver bedt om det. Det kan koste dig jobbet, hvis du er kritisk.
Sådan lød advarslen fra juristernes og økonomernes fagforening, Djøf, i Politiken forleden.
Såkaldte 360-graders eftersyn, hvor man skal evaluere hinanden, er ellers populære på arbejdspladserne. Og umiddelbart virker det da også meget sympatisk, at lederen skal forbedre sig og gerne vil have sine ansattes input til det. Jeg er heller ikke i tvivl om, at der findes eksempler på ledere, som bruger det som tænkt og faktisk udvikler sig.
Men Djøf har altså fået et stigende antal henvendelser fra ansatte, som på den hårde måde har fundet ud af, at der er grænser for, hvor meget kritik lederen vil finde sig i. Det er en høj pris at betale for den enkelte medarbejder, men det gør samtidig evalueringerne værdiløse eller måske ligefrem skadelige for virksomheden. Hvis medarbejderne har luret, at man gør klogt i ikke at være for kritisk, får lederen et falsk billede af sine egne fortræffeligheder og risikerer at agere på baggrund af en skæv virkelighedsopfattelse.
Den form for udspørgen af medarbejderne – “hvad synes du om mig”? og at blive rasende over et kritisk svar – er et glimrende eksempel på det skadelige pseudodemokrati, som har inficeret arbejdspladserne de senere år. På papiret inddrages medarbejderne, i virkeligheden ser det anderledes ud, og bag den smilende facade tørrer svage ledere ansvaret af i de ansatte og skaber stor utryghed og forvirring om roller og forventninger.
Jeg har selv oplevet det på arbejdspladser, hvor den type leder ofte kan kendes på at indkalde til møder i tide og utide. Officielt for at høre medarbejdernes mening og få kvalificeret input, i virkeligheden handler det mere om at få andre til at tage den beslutning, som ellers var lederens ansvar – gerne ved at nedsætte et eller andet udvalg. Og han eller hun kan derefter bekvemt slå ud med armene, hvis det ikke virker efter hensigten. “Jamen, I har jo selv vedtaget det!”
Uærlig magtfordeling
Jeg er 100 pct. for demokrati, og jeg er også for ledere, som lytter og inddrager medarbejderne og i det hele taget anerkender, at de ansattes trivsel og engagement er en ressource. Hvad jeg derimod afskyr er ledelse, som er uærlig omkring det reelle magtforhold.
En leder kan godt være kollegial, men han eller hun er ikke en kollega. Når alt kommer til alt har lederen beføjelserne til at træffe en beslutning og om nødvendigt at fyre. Det ansvar skal den gode leder kunne og turde stå ved. Det bliver falsk, når lederen lader, som om alle er lige. Vel er de ej.
Vi er tilsyneladende bange for autoritet i det her land, det gælder også nogle gange i forholdet mellem forældre og børn. Vi bryder os ikke om at bestemme, for når man gør det, vil man uvægerligt komme til at bestemme noget, som andre er imod. Og så har vi konflikten, og nu havde vi det lige så rart.
Men det hører altså med til ledelsesansvaret at erkende sin magt og bruge den klogt – og tage balladen, når det går galt i stedet for at gemme sig bag medarbejderne. Jeg har set, hvordan ledere har haft en bestemt agenda, men hellere vil skjule autoriteten og manipulere medarbejderne til at nå frem til den beslutning, som på forhånd var vedtaget – og som så bliver vrede, når det ikke lader sig gøre.
Den gode leder kan sige ja
På et af de ledelseskurser, jeg engang var på, var en af pointerne, at en leder skal kunne sige nej. Og det er sandt. Selvfølgelig skal man kunne sige nej, også når det ikke er populært.
Men jeg vil vove den påstand, at vi har et større problem med ledere, som ikke tør sige ja. Nej er det sikre valg, så sker der i hvert fald ikke noget. Et ja kræver derimod mod til forandring og mod til at tage konsekvenserne, hvis det ikke gik helt som ventet. Den stærke leder kan sige overbevisende ja og påtage sig ansvaret for det ja.
I stedet står vi med en generation af ledere, som indkalder kostbare konsulenter i ét væk, eller som fedter sig ned i regneark og KPI’er (key point indicators som skal sætte alle mulige og umulige dele af virksomheden på tal, så man kan måle udviklingen), for så kan de henvise til skemaerne i stedet for at påtage sig et ledelsesansvar. Professor og ledelsesekspert Steen Hildebrandt fra CBS har flere gange langet ud efter den form for ledelse, efter min mening med rette.
Selvfølgelig har regneark og målbare faktorer også en plads i ledelse, men når tallene, kontrollen og skemaerne bliver ledelsesredskab nr. 1, er lederen ikke længere leder, men bureaukrat.
Stressede medarbejdere
Al denne smilende ansvarsforflygtigende form for ledelse er med til at stresse medarbejderne. Jeg har intet statistisk belæg for det, men når jeg kigger på de erfaringer, jeg selv har gjort mig med stress blandt venner, kolleger og bekendte, er det sjældent travlhed, som er hovedårsagen. Det er uklarhed. Uklarhed om reel ansvarsfordeling, uklarhed om forventninger, uklarhed om opbakning.
Det er voldsomt belastende at blive pålagt et ansvar, hvis de nødvendige beføjelser ikke følger med. Så er man sat på en umulig opgave, hvor det godt nok hedder sig, at man har stort ansvar, men hvor man ikke får værktøjerne og rammerne til at forvalte det, og det derfor kun kan gå galt. Men med ledelsens ret til at lede og fordele arbejdet hører altså en pligt til at give nogle betingelser, som gør arbejdet muligt. Sidste del glemmes tilsyneladende rundt omkring.
Vi har skabt et paradoks, hvor danske medarbejdere har verdensrekord i jobtilfredshed og samtidig går ned med stress på stribe. Men heller ikke her påtager ledelsen sig sit ansvar. Stress gøres i stedet til den enkeltes eget problem, som Thomas Milsted skrev om her forleden.
Stå ved ansvaret
I virkeligheden tror jeg, at mange ledere ønsker det anderledes – de har bare lært at gøre, som de gør nu, men det er på tide med et opgør.
Vi skal have erstattet regnearks- og mødekulturen med ledelse baseret på autoritet, tillid og respekt. Den bedste chef, jeg selv har haft, skabte tydelige rammer, til gengæld var der stor frihed inden for de rammer og en tillid til, at man nok skulle få løst sin opgave. Det skabte klarhed og dermed tryghed. Man vidste, hvad der blev forventet, og man fik en reel mulighed for at leve op til forventningerne.
Vi skal have ledere, som kan gå forrest og vise vejen, og som kan sige, hvem der har ansvaret for hvad. Og som tør træffe en beslutning og sige overbevisende ja også uden at have holdt et møde, nedsat en komité eller studeret en flok regneark først.
Du er meget velkommen til at dele historier fra POV International. Vil du bidrage til mine skriblerier, bliver jeg glad for alle bidrag sendt til Mobilepay +45 40 99 49 36 – men det er helt frivilligt. På POV’s Facebookside hører jeg også gerne kommentarer til historien.
Bærende foto: Grace Hopper var amerikansk matematiker, IT-specialist og kontreadmiral. Foto: Wikimedia Commons & IZ Quotes
POV Overblik
Støt POV’s arbejde som uafhængigt medie og modtag POV Overblik samt dagens udvalgte tophistorier alle hverdage, direkte i din postkasse.
- Et kritisk nyhedsoverblik fra ind- og udland
- Indsigt baseret på selvstændig research
- Dagens tophistorier fra POV International
- I din indbakke alle hverdage kl. 12.00
- Betal med MobilePay
For kun 25, 50 eller 100 kr. om måneden giver du POV International mulighed for at bringe uafhængig kvalitetsjournalistik.
Tilmed dig her 
