NY BOG // BESTYRELSESARBEJDE – Hvad der skal til, for at flere kvinder finder vej til virksomhedernes bestyrelseslokaler? Halvdelen af de 1600 største danske virksomheder har ikke en eneste kvinde i bestyrelsen, og kun 100 af dem har en ligelig kønsfordeling, forstået som mindst 40 procent af det ene køn. Kvinderne både kan og vil godt bestyrelsesarbejdet. Men når de nu kan og vil, hvorfor mangler de så i bestyrelserne? I bogen “De kan godt, de vil gerne – Kvinder i bestyrelser“, fortæller Bolette Christensen og Lilian Mogensen, hvad der kan gøres for, at flere kommer til fadet. De tager fat på myterne og barriererne og ser på, hvad bestyrelserne, headhunterne og kvinderne kan gøre, for at bestyrelserne ikke går glip af halvdelen af talentmassen, når de rekrutterer nye medlemmer. Til bogen bidrager politikere, bestyrelsesformænd, bestyrelsesmedlemmer og topdirektører, der alle giver deres bud på, hvad der skal til for få alle talenter i spil i bestyrelseslokalet. Svaret er mindre snak og mere handling.
POV har fået lov til at bringe et uddrag, som vi bringer i to dele:
Kapitel 8 – En ny kultur i hele virksomheden
„Hvis kvinderne vil noget, kan de da bare melde sig. Men de skal være klar over, at der skal gøres en indsats.“
Det udsagn møder vi desværre ofte, når dialogen falder på, hvad vi kan gøre i Danmark for at få flere kvinder ind i bestyrelseslokalet og i topledelse. Meldingen er, som vi har været inde på tidligere, at døren står åben, men at kvinderne enten ikke findes, at de ikke har de nødvendige kompetencer, at de ikke melder sig, eller at de er ikke villige til at yde den nødvendige indsats.
Men måske handler det også om noget andet, nemlig om at der mangler en reel vilje til diversitet, fordi diversitet skaber usikkerhed og forstyrrelse i bestyrelseslokalet og i topledelsen. Og den forstyrrelse er man måske slet ikke klar til.
Nationalbankdirektør Lars Rohde udtrykker det således: Det er tankevækkende, at der er store virksomheder i Danmark, som har direktioner og bestyrelser, der stort set er klinisk renset for kvinder.
Jeg har hørt dem sige, at de gerne vil, men at de ikke kan finde kvalificerede kvinder til en ottemandsbestyrelse. Jeg synes ærlig talt, de skal gøre sig mere umage. Man kan være i tvivl om, hvorvidt de reelt ser fordelene i diversitet i kompetencer. Vi har først reel ligestilling, når der også er plads til dårlige kvindelige topchefer.
I vores interviews til denne bog går det igen, at bestyrelser og virksomheder giver udtryk for, at de ønsker kompetencediversitet. De kan sagtens se fordelene.
De ved godt, at en mangfoldigt sammensat bestyrelse råder over flere kompetencer end en ensidigt sammensat. De ved godt, at diversitet er med til at optimere indtjening, bæredygtighed, samfundshensyn og hensyn til alle virksomhedens interessenter.
Men hvorfor gør de, der ønsker sig diversitet, så ikke noget?
Efter vores mening er der en tendens til magelighed og en opfattelse af „at nogle andre må gøre noget“. „Det skal nok komme af sig selv, vi er godt på vej,“ lyder det.
„Kvinderne må også selv gøre noget mere,“ eller: „Regeringen og arbejdsmarkedets parter må gøre noget i forhold til barselsorloven og give bedre mulighed for hjælp i hjemmet. Det vil få kvinderne til at melde sig.“
Vi mødte også de synspunkter i vores samtaler forud for denne bog. Bestyrelsesformand Lars Monrad-Gylling udtrykker det sådan:
Det vigtigste er at få flere kvinder til tops som operationelle ledere på højt niveau, for herefter er jeg ikke så bekymret. Og det kedelige svar er i min optik, at dygtige kvinder i trediverne rammes af trivielle problemer som arbejdsdeling i hjemmet, åbningstider i daginstitutioner, skyldfølelse over for familie og venner og en økonomi, der ikke nødvendigvis tillader gartner og rengøringshjælp, når økonomien står på hus, bil og børn. Det er ikke svært at have de rigtige holdninger, men hvor er virksomhedernes vilje til at gøre noget radikalt anderledes?
At indrette virksomheden, så den tilbyder fleksible muligheder, som også gør det attraktivt for kvinderne – og for den sags skyld også mange mænd – at være ledere i kombination med et familieliv?
Vi kan ikke spore nogen videre erkendelse hos virksomhederne af, at det, der mangler, er et langt sejt træk, hvor kulturen skal ændres markant – både i bestyrelsen og i hele virksomheden fra top til bund, så kompetencediversitet bliver noget helt naturligt. Der er for os ingen tvivl om, at mangfoldigt sammensatte bestyrelser og organisationer er mere krævende at lede.
Når forskellige køn, baggrunde, kulturer, religioner, aldre og livsopfattelser mødes, er det mere besværligt, end når alle har nogenlunde samme baggrund. Men gevinsten er flere vinkler, flere til at udfordre, bedre løsninger, bedre bundlinje og et styrket hensyn til alle interessenter.
Diversitet er et forretningsanliggende, og vi er ikke i tvivl om, at det giver forretningsmæssige resultater. Fremtidens topledere og bestyrelser bliver målt på deres evne til at påvirke og favne nye måder at se verden på og være i den på som virksomhed.
Ægte vilje til diversitet
Alle de positive aspekter ved at få større diversitet i bestyrelseslokalet bringer ikke i sig selv gode resultater. Viljen til diversitet skal være reel, og den kræver et stort omstillingsarbejde i virksomheden. Og bestyrelsen skal gå foran som rollemodel.
Forandringerne sker ikke ved blot at få en blandet besætning ombord. Der skal være respekt for, hvad de forskellige erfaringer og forskellige indfaldsvinkler kan bidrage med, og hvordan de kan tilføre værdi til virksomheden, styrke de strategiske beslutninger, hjælpe organisationen gennem nødvendige transformationer og skabe mere innovation.
En bestyrelse med en meget autoritær eller hierarkisk organisation vil ikke kunne rumme faglige uenigheder og forskellige indfaldsvinkler. At få kvinderne og de anderledes tænkende ind i bestyrelseslokalet kan være med til at ændre kulturen til det bedre – men kun hvis der bliver gjort plads til dem, og der er forståelse for, hvad de kan bidrage med.
Vi skal lære at værdsætte og udnytte forskelligheder, for det åbner nye muligheder, der kan være med til at sætte nye mål. Det er efter vores mening vigtigt, at hele bestyrelsen konstant arbejder med at udfordre og udvikle kulturen i bestyrelsen.
Kommer der nye medlemmer ind, kan meget ændre sig, og bestyrelsesformanden skal i den forbindelse sikre, at alles viden kommer i spil, så den skaber mest mulig værdi for virksomheden. Mere diversitet i bestyrelseslokalet vil også ændre kulturen i lokalet.
Kvinder kan bidrage med andre kompetencer, men de kan også have andre forventninger og stille andre krav i bestyrelseslokalet. Rådgivningsvirksomheden Universum offentliggør hvert år en undersøgelse af, hvad 4.000 business-studerende over hele Danmark prioriterer højest, når de tænker på deres fremtidige karriere, og hvor de gerne vil være ansat. 2019-undersøgelsen, som blev omtalt i Børsen i maj 2019, viser, at de unge i dag er ambitiøse, samfundsbevidste, ønsker lederskab, indflydelse på udvikling og en fed hyre.
Men det fremgår også, at der er forskelle på mænds og kvinders ønsker. De unge mænd vil have lederstillinger og høj løn, mens kvinderne er mere optaget af kulturen på arbejdspladsen. Virksomhederne kan rumme begge dele, men der ligger en stor udfordring i at indlejre diversitet i virksomhedskulturen og sikre, at den tiltrækker kvinderne, og at de kan se sig selv som ledere i den.
Måske er mange bestyrelsesformænd godt klar over det kulturarbejde, der nødvendigvis følger med, når diversiteten har sit indtog i bestyrelseslokalet, og måske er det netop med til at få nogle bestyrelser til at tøve med at tage kvinderne ind. Det mærkes, at kvindernes tilstedeværelse og anderledes fokus vil ændre kulturen – og det kan føles både utrygt og unødvendigt.
Nu fungerede det jo lige så godt i klubben! Og måske er der også en vis skepsis over for, at man risikerer at fjerne noget af auraen af mandig beslutningskraft fra bestyrelsen.
En kendt talemåde lyder: Hvor der er vilje, er der vej. Måske er det netop viljen, der mangler til at gøre det nødvendige kulturarbejde for at få fuld værdi af kompetencediversitet og i særlig grad kvindernes bidrag i bestyrelseslokalet.
Det er ikke nok at se kvinderne som en light-udgave af mænd. Som nogle, der bare skal fikses, indtil de ligner mændene, og der igen kommer ro på bestyrelsesarbejdet. Både mænds og kvinders kompetencer skal værdsættes, og alle skal anerkende, at netop forskelligheden er en stor værdi for bestyrelsen.
Den farlige gruppetænkning
Vi har tidligere været inde på værdien af kognitiv diversitet, og den kan, brugt rigtigt, være den nødvendige kur mod det fænomen, der kaldes gruppetænkning, og som ikke sjældent ses i organisationer. Mange bestyrelser har ubevidst arrangeret sig, så kulturen er blevet domineret af særlige måder at tænke og handle på, og som ingen stiller spørgsmål til.
Gruppetænkning er dels skadelig for bestyrelsens evne til at træffe kompetente beslutninger, dels kan den gøre det sværere for nye medlemmer at blive en del af gruppen og få deres indsats værdsat. Det er derfor nødvendigt at være opmærksom på, om bestyrelsen er præget af den form for tænkning.
Forskere som blandt andre Cass Sunstein og Reid Hastie har i bogen Wiser: Getting Beyond Groupthink to Make Groups Smarter fra 2014 beskæftiget sig med gruppetænkning. Egentlig skulle man jo mene, at det var godt, at der var en høj grad af enighed og fællesskab i en gruppe, men Sunstein og Hastie har påvist, at mekanismen kan være direkte livsfarlig for virksomheder, hvis bestyrelser er for ens og tænker for ens, særligt i kritiske situationer.
De nævner flere problemer:
• Fejl forstærkes: Når gruppens medlemmer har en fælles hukommelse, fælles kultur og måske endda ligner hinanden som persontyper, er der en tilbøjelighed til, at man holder fast i det, som alle har besluttet er rigtigt – også når det er forkert. Medlemmerne kan med stor ildhu fastholde en forældet strategi og måske endda forstærke den, fordi alle er enige om den. Er gruppetænkningen stærk, er det svært at udfordre tænkning og korrigere fejl. Enten forsøger man slet ikke, eller også fejes korrektionen af bordet, så snart nogen har foreslået den.
• Der kan opstå en særlig mekanisme, hvor den første taler bliver den, der sætter rammerne for al videre debat, særligt hvis første taler er bestyrelsesformanden. I stedet for at tilføre ny viden og nye vinkler forholder gruppens medlemmer sig til det, der allerede er sagt – man skal ikke gøre sig upopulær.
• Gruppens medlemmer risikerer undervejs at blive mere yderligtgående i deres holdninger, end de var før mødet, fordi alle bekræfter hinanden i stedet for at overveje alternativer, der kunne moderere og nuancere. Og skulle der være et alternativt synspunkt, bliver det afvist.
• I en gruppe foretrækker man ofte at fokusere på det velkendte. Selv hvis ny og vigtig viden bringes frem, forsvinder den igen. Relevant ekspertviden kommer ikke i spil. Stærk gruppetænkning i toppen af en organisation og særligt i bestyrelser øger risikoen for, at man træffer irrationelle beslutninger, som kan være skadelige for virksomheden.
Det gælder også, selv om gruppens medlemmer selv er overbeviste om, at de handler rationelt og har ret – for det synes de andre også. Derfor er det særligt vigtigt at sørge for, at ens gruppe af og til bliver ramt af forstyrrelser i form af forskellige kompetencer, kønsdiversitet, personlige egenskaber som mod og vilje til at turde holde fast i et synspunkt og til at udfordre det, der bliver sagt.
Selvfølgelig skal de faglige kompetencer være til stede, men det er vigtigt at skabe et miljø, hvor uenighed er velkommen, og hvor vedtagne sandheder kan udfordres, og man ikke bare skaber en falsk konsensus, fordi det er for besværligt at diskutere.
En række personlige egenskaber og måder at tænke og reagere på, som typisk giver en god og kognitivt mangfoldig bestyrelse – fra den evigt begejstrede til den skeptiske, den analytiske og den hurtigt tænkende, observatøren og den innovative.
Alle disse egenskaber findes selvfølgelig hos både mænd og kvinder. Vi nævner dem her, fordi de kan være med til at øge opmærksomheden på det værdifulde i forskellige indfaldsvinkler, erfaringer og styrker.
På den måde får bestyrelsen et bredt funderet beslutningsgrundlag. Og netop her kan kvinderne bidrage, hvis de ikke blot falder ind i gruppetænkningen, men tør udfordre den kultur, der hersker i bestyrelsen. Gruppetænkning er ren gift for nye medlemmer. Hvis der ikke i gruppen er en vilje til at gøre plads til andre synspunkter og den kognitive diversitet, som vi beskrev tidligere, er det umuligt at gøre sig gældende i bestyrelsen.
Der påhviler altså bestyrelsen og i særdeleshed bestyrelsesformanden en vigtig opgave, hvis bestyrelsen skal udnytte de muligheder, der ligger i at få nye medlemmer ind.
Fra bestyrelsesevaluering til bestyrelsesudvikling
Et godt sted at give kulturen i bestyrelsen et eftersyn er ved en bestyrelsesevaluering, hvor man bedømmer bestyrelsen og dens arbejde. Her kan man blandt andet fokusere på, om bestyrelsen har de rette kompetencer til at gennemføre virksomhedens strategi og de udfordringer, virksomheden står over for. Er der diversitet i kompetencer?
Bidrager alle bestyrelsesmedlemmer aktivt, og er der en kultur i bestyrelsen, hvor alle får lov at bidrage?
Er der fokus på, at bestyrelsesmedlemmer skiftes ud i nødvendig takt, så ingen gror fast og mister uafhængighed?
Skal bestyrelsesevalueringen være værdifuld, skal alle i bestyrelsen have modet og viljen til at sætte et ærligt spejl op og give ærlige tilbagemeldinger i drøftelsen af evalueringens resultater.
Evalueringen skal ikke bare gennemføres, fordi vi så har overstået endnu et punkt på dagsordenen af pligt. Den skal gennemføres for at udvikle bestyrelsen, så den kan give det mest værdifulde bidrag til virksomhedens udvikling og resultater.
Komitéen for god Selskabsledelse skriver i sin vejledning til bestyrelsesevaluering, at: Bestyrelsen fastlægger en evalueringsprocedure for en årlig vurdering af den samlede bestyrelses og de individuelle medlemmers bidrag og resultater samt samarbejde med direktionen. Evalueringen bør blandt andet også indeholde en vurdering af formandens ledelse, bestyrelsens sammensætning (herunder kompetencer, mangfoldighed og antal medlemmer), arbejdet i udvalgene og udvalgsstrukturen samt arbejdets tilrettelæggelse og kvaliteten af det materiale, der tilgår bestyrelsen.
Der bør inddrages ekstern bistand minimum hvert tredje år. Evalueringsproceduren samt overordnede konklusioner bør beskrives i ledelsesberetningen og på selskabets hjemmeside.
Formanden bør redegøre for bestyrelsesevalueringen, herunder processen og overordnede konklusioner på generalforsamlingen forud for valg til bestyrelsen. Men er det nu også så enkelt at drøfte disse emner?
Efter vores mening er der også her brug for, at bestyrelser retter mere opmærksomhed mod de barrierer, strukturer og ubevidste fordomme, der er i denne evalueringsproces. Det kræver en stor indsats af bestyrelsesformanden at sikre, at bestyrelsen ikke forfalder til selvtilfredshed, selvbekræftelse og bortforklaringer samt manglende vilje til at tage hånd om gruppetænkning, manglende diversitet, manglende kompetencer og aktuelle udfordringer i bestyrelsen.
Når man afgiver svar i evalueringen og drøfter det efterfølgende, skal det sikres, at der ikke svares ud fra holdninger, men ud fra den adfærd, man konkret har iagttaget på bestyrelsesmøderne. I vores interview har vi spurgt, om bestyrelsesevalueringer kan være vejen frem til at sikre udvikling af bestyrelsen og det nødvendige kulturarbejde.
Bestyrelsesnæstformand Annette Sadolin, der har lang bestyrelseserfaring som medlem af bestyrelser i børsnoterede danske og store udenlandske virksomheder, mener, at det er et skridt på vejen.
Bestyrelsesevalueringer giver et værdifuldt bidrag til videreudvikling af bestyrelsesarbejdet. Det er afgørende, at evalueringen skaber værdi, og at den ikke kun gennemføres af pligt. Det kræver, at bestyrelsesmedlemmerne tør være åbne og ærlige om, hvad bestyrelsen bidrager med af værdiskabelse i virksomheden, hvad bestyrelsen som hold og hvad hvert enkelt medlem kan bidrage med. Evalueringen bliver først værdifuld, hvis alle deltagere har mod til at udfordre sig selv i forhold til kompetencer og bidrag og også tør stille spørgsmål til, om der er en tilstrækkelig kompetencediversitet i bestyrelsen i forhold til virksomhedens strategi og behov. Nogle vil ikke udfordre formanden af skræk for at blive fravalgt.
Det lyder måske enkelt, men det kan være svært at få en bestyrelsesevaluering til at resultere i bestyrelsesudvikling. Det kræver erfaring hos bestyrelsesformanden ikke blot i de forretningsmæssige aspekter af virksomheden, men også i at lede, udvikle og forstå gruppedynamikker i en bestyrelse.
Bestyrelsesformanden skal kunne se behov for nytænkning, for nye kompetencer og for kompetencediversitet – både i faglige og personlige kompetencer – og kunne se værdien af forskelligheden i, hvad eksempelvis mænd og kvinder bidrager med i bestyrelseslokalet.
Mange bestyrelser arbejder aktivt med årlige selvevalueringer, men oftest med fokus på at afdække kompetencer i bestyrelsen i forhold til virksomhedens behov og mindre i forhold til bestyrelsens udvikling.
De ser aktivt på, om der er brug for nye kompetencer i forhold til de opgaver, virksomheden står over for. Men hvis det ikke er en grundig og reel proces, hvor der gås i dybden med de enkelte bestyrelsesmedlemmers faglige og personlige kompetencer, er der risiko for, at den type selvevalueringer bliver en skueproces, hvor man rundt om bordet bekræfter hinanden i, at det går meget godt.
Og dermed udebliver udviklingen. Bestyrelsesformand Bente Overgaard ser tegn på, at selvevalueringen ikke nødvendigvis bruges efter hensigten:
Det går langsomt, og måske handler det mest af alt om, at bestyrelser ikke altid går helt så hårdt til selvevalueringen, som den måske burde. Mon ikke de fleste nuværende bestyrelsesmedlemmer har oplevet bestyrelsesevalueringer, hvor bestyrelsens samlede score ligger meget, meget højt, uden de store refleksioner om, hvad benchmark egentlig er eller bør være? Der er en tendens til at overvurdere sig selv og derfor hurtigt komme til den konklusion, at der ikke er brug for at få tilført nye og måske anderledes kompetencer. Og man ser stadig fonde og virksomheder, hvor udpegningsperioden er meget, meget lang og længere, end Komitéen for god Selskabsledelse anbefaler. Mere aktivt ejerskab kan formentlig være med til at sikre, at bestyrelser får mere fokus på værdiskabelse og dermed er mere kritiske i forhold til de nødvendige kompetencer.
Anden del af uddraget kan læses her.
LÆS MERE I POV OM BESTYRELSESARBEJDE OG KVINDER HER
Bolette Christensen og Lilian Mogensen (med Susanne Sayers): De kan godt, de vil gerne – Kvinder i bestyrelser, 250 sider, 300 kr. Udkom 5. maj 2020
Top: Pressefotos, Gyldendal. Fotograf Bolette Christensen: Lars Bech – Fotograf Lilian Mogensen: Jens Honoré
POV Overblik
Støt POV’s arbejde som uafhængigt medie og modtag POV Overblik samt dagens udvalgte tophistorier alle hverdage, direkte i din postkasse.
- Et kritisk nyhedsoverblik fra ind- og udland
- Indsigt baseret på selvstændig research
- Dagens tophistorier fra POV International
- I din indbakke alle hverdage kl. 12.00
- Betal med MobilePay
For kun 25, 50 eller 100 kr. om måneden giver du POV International mulighed for at bringe uafhængig kvalitetsjournalistik.
Tilmed dig her 
