KØN OG LEDELSE // DEBAT – Hvorfor er der stadig ikke flere kvinder, der er ledere? Fordi vi fortsat har en fordrejet opfattelse af lederskab og en usund arbejdspladskultur, og begge dele er på grund af omfattende levn fra alfahannernes storhedstid, skriver Charlotte Kirkegaard. Vi må få øjnene op for omfanget af fortidens levn og koordinere indsatsen på de områder, hvor alfahannernes skygger fortsat findes, for kun med en koordineret indsats kan der ske forandringer, der rykker, i lederskab og ligestilling, varsler Charlotte Kirkegaard.
Dette indlæg er udtryk for skribentens holdning.
Alle holdninger, som kan udtrykkes inden for straffelovens og presseetikkens rammer, er velkomne, og du kan også sende os din mening her.
Det er igen blevet d. 8. marts – Kvindernes Internationale Kampdag – og den anledning kan vi passende bruge til at foretage den årlige statusopgørelse for, hvor langt vi egentlig er nået, og hvor vi er på vej hen med ligestillingen.
Uanset hvilke data vi gennemgår, er det imidlertid en langsommelig proces, vi bevidner. Enkeltstående succeser kan selvsagt fejres såsom indførelse af samtykkelovgivning – for tænk engang, at den helt epokegørende opdagelse, nemlig at kvinder bør have råderet og selvbestemmelse over egen seksualitet og krop, nu har ramt det danske retssystem. Det er bestemt værd at fejre med både dans og champagne.
Hvad skyldes stagnationen i topledelsen?
Men når vi ser på kvinders adgang til ledelse – og i særlig grad topledelse – flytter tallene sig ikke nævneværdigt. Det viser data fra Danmarks Statistik, analyser udarbejdet for den faglige organisation Lederne, og ligestillingsredegørelsen fra Beskæftigelsesministeriet.
Og det er selvom den ene rapport efter den anden tydeliggør, at kvinder i topledelsen giver bedre tal på bundlinjen. Det er vel grundlæggende sund fornuft, at når man bruger hele talentmassen, har man dobbelt så stor en chance for at få den mest kompetente på posten. Det er næppe helt tilfældigt, at flere kvinder i ledelse på alle niveauer er ét af Verdensmålene.
Men hvad skyldes så denne træghed?
Mangel på vilje?
Mangel på viden?
Er det seksuelle krænkelser?
Er det den kendsgerning, at mor tager langt det meste af barselsorloven?
Tager kvinderne de forkerte uddannelser?
Vil kvinderne ikke?
Vil mændene ikke lukke dem ind?
Vi er efterhånden kommet langt videre end den gammeldags opfattelse af, at kvinder på grund af deres køn ikke kunne bestride en ledelsesmæssig toppost. Antagelsen af at kvinder egner sig bedre til omsorg, til det nære og til forvaltningen af boller i karry og slet ikke kan overskue regnskaber, intet strategisk overblik har og i øvrigt savner mod og styrke til at stå alene i toppen, er også lagt til side i vide kredse, om end disse fordomme stadigvæk findes.
Især mener en del fortsat, at topledelse set som “de lange knives kampplads” og rundsave på albuerne ikke egner sig som arena for “det blide kvindekøn”.
Myterne er mange, og hele området skal gen-perspektiveres for at sikre succes, ligeværdighed og ikke mindst professionalisme.
Gentænk lederskabet!
For det første skal vi gentænke lederskabet. Den storskrydende alfahan, der kun taler og aldrig lytter, er stille og roligt ved at blive lempet ud af bagdøren. Ingen kan holde ham ud, og han betegnes ofte som udenfor pædagogisk rækkevidde. Han har aldrig taget en lederuddannelse, og er stolt af det. Uddannelse er det samme som at sige, at man ikke har styr på tingene, og det er kun for tøsedrenge.
Han har vundet sine magtkampe med brutalitet og har en hjemmegående hustru, der altid bakker ham op – i hvert fald officielt. Hans mangel på selvindsigt vil frarøve ham mulighed for selvreflektion, og han vil til sin dødsdag mene, at han er en ”helvedes ka’l”.
Her er en hurtig oversigt over de vigtigste områder, der skal ses nærmere på og transformeres. Pointen er, at de hænger sammen, og hvis man ”nøjes” med en enkelt eller to, så rykker resultaterne ikke nævneværdigt, da de vil blive modarbejdet andre steder i organisationen.
Vi sender ham med glæde på pension med vin og blomster og ånder lettet op, når han går ud af døren for sidste gang. Nogle steder vil hans billede komme op og pryde væggen ved siden af de alfahanner, der var før ham. Mindevæggen for patriarker, der forvekslede lederskab og styrke med egen selvretfærdighed og bekvemmelighed. Og ikke mindst de kortsigtede resultater helt uden sans for konsekvensberegning og langtidseffekt. Dengang ”penge ikke lugtede”, og ”hvad man ikke ved, har man ikke ondt af” var fremtrædende.
Virkeligheden har overhalet den type ledelse for lang tid siden, men det har taget mange temmelig lang tid at forstå. I en verden med stigende ulighed, klimakatastrofer og menneskerettigheder blot til pynt kræves en helt ny type lederskab. Det seriøse, langsigtede og omsorgsfulde lederskab, der tager hånd om både klima, produkt og ikke mindst mennesker på kort og lang bane.
Vi bruger ord som ledere og lederskab i flæng. Måske er vi nødt til at få et mere præcist ordforråd for hvilke typer ledere, der er brug for i forskellige positioner. Der er stor forskel på at være topleder i en international produktionsvirksomhed og på at være leder af en folkeskole. Samtidig må vi også nå en fælles erkendelse af, at ingen leder er bedre end sit team. Resultater nås i fællesskab. Og nej, det var ikke en enkelt konge, der byggede København – det var en hel del håndværkere og arkitekter.
Revurder isbjergets fulde størrelse
Når organisationer, virksomheder og offentlige myndigheder i dag skal integrere diversitet og inklusion, støder de på en lang række forhindringer. Opgaven opleves som svær, og nogle steder nærmest uoverskuelig. Hvor skal man begynde, og hvorfor udebliver resultaterne? Der kommer stadig ikke flere kvinder i topledelsen, selvom man nogle steder har arbejdet med temaet i 15-20 år.
I efteråret startede anden bølge af #MeToo i Danmark med Sofie Lindes åbenhjertige tale, og efterfølgende har vi set branche efter branche stå frem med beretninger fra primært kvinder, der handler om seksuelle krænkelser, som går lige fra besynderlige tunger i øret til deciderede voldtægtshistorier.
I en kultur, hvor primært kvinder bliver målt og vejet efter ”fuckability”, påklædning, frisure og højden på deres sko fremfor deres faglige og professionelle resultater, så er det ikke let at stile efter at blive topleder – som kvinde
Det er skræmmende læsning, og samtidig ved alle, der har arbejdet i større organisationer, at det er en realitet. At krænkelser finder sted, og at ledelsen hidtil har holdt hånden over en lang række krænkere, fordi de har været fagligt dygtige og leveret resultater.
Når man ser på fraværet af kvinder i ledelse, hænger det naturligvis også sammen med seksuelle krænkelser.
Man er nødt til at forstå, at antallet af seksuelle krænkelser kun er toppen af isbjerget. At krænkelser foregår i en grundlæggende usund kultur, og at denne kultur går langt tilbage. En stor del af vores arbejdspladskultur stammer helt tilbage fra alfahannernes storhedstid og er fortsat præget af den tænkning og forståelse.
Den gamle alfahan
Man skal ikke være i tvivl om, at den gammeldags, traditionelle alfahan har været grundlæggende sexistisk i sit verdenssyn. Kvinden hørte primært til enten derhjemme som hans hustru, som effektiv sekretær eller som delikat sexarbejder, han kunne fejre sine sejre med.
Samtlige kvinderoller i hans perspektiv var skabt for ham og hans nydelse. Centrum for alting var ham selv, og han skulle hverken bekymre sig om husholdningen, børneopdragelsen, sin kalender, sine aftaler og mødedokumenter eller sit udseende for at være seksuelt tiltrækkende. Tværtimod havde han ret til og mulighed for at være universets midtpunkt.
I 90’erne interviewede Hanne Vibeke Holst en mandlig dansk topleder i Den Sorte Diamant i anledning af 8. marts. Samtalen handlede naturligvis om kvinder i ledelse.
Kunne man derimod forestille sig en ophedet offentlig debat om, at innovation og nyskabende bæredygtige resultater nok ikke kan komme fra uniformerede skikkelser af samme køn, generation og uddannelse?
Foran en fuld sal af kvinder erklærede han, at han skam godt kunne forstå, at kvinder havde ambitioner og gennemførte videregående uddannelser, men at han personligt havde det sådan, at han syntes, at kvinder var ekstremt distraherende i topledelsens rum. Han kunne simpelthen ikke koncentrere sig om regnskaber og strategi, når der var en kvinde ”med former” tilstede i rummet.
Forsamlingen var noget forbløffet, men han blev naturligvis alligevel klappet høfligt ud. Han smilede glad og var overbevist om, at han havde leveret en god og stærk præstation. Ikke desto minde var der efterfølgende naturligvis en besynderlig stemning i salen.
Det føltes som en dør, der bare smækkede i foran hovedet på os. Og han havde absolut ingen forståelse af, at han måske skulle forandre sit syn på kvinder i stedet for blot at holde dem udenfor ledelsesrummet, fordi han ikke kunne koncentrere sig med kvindekroppe i rummet.
Alfahannernes skygger
Den slags er der ingen, der siger i dag 25 år efter, men vi må konstatere, at kvinderne stadig – trods deres gode uddannelser og ambitioner – ikke har opnået lige muligheder i ledelse, endsige topledelse. Og når man stadig i pressen skal læse om folks holdninger til professionelle kvinders påklædning og frisure, får man virkelig en dyb og foruroligende fornemmelse af, at vi ikke er nået særlig langt.
Kunne man forestille sig en ophedet offentlig debat om mænds brug af jakkesæt? Om hvor kedeligt og konformt, det er, når alle insisterer på at gå i det samme tøj og have det samme hår? Næppe. Tanken alene forekommer absurd.
Der skal udvikles metoder til at skabe en fælles ny kultur, der er inkluderende og i tråd med ledelsesværdierne
Kunne man derimod forestille sig en ophedet offentlig debat om, at innovation og nyskabende bæredygtige resultater nok ikke kan komme fra uniformerede skikkelser af samme køn, generation og uddannelse? Den burde vi nok have, fordi lige præcis det perspektiv er grundlæggende vigtigt i forhold til at arbejde seriøst med diversitet og inklusion. Det er faktisk essensen af det.
Men skyggerne fra alfahannerne huserer fortsat i en lang række organisationer, virksomheder og offentlige myndigheder. Der skal luges godt ud i krogene for at få udryddet de skygger, som trives særlig godt i uformel kultur og forældet struktur.
Her er en hurtig oversigt over de vigtigste områder, der skal ses nærmere på og transformeres. Pointen er, at de hænger sammen, og hvis man ”nøjes” med en enkelt eller to, så rykker resultaterne ikke nævneværdigt, da de vil blive modarbejdet andre steder i organisationen.
Eksempelvis nytter det ikke at professionalisere rekrutteringsprocesserne, så der kommer flere kvinder i ledelse, hvis man samtidig har udbredt seksuel chikane og betaler kvindelige ledere en langt lavere løn end de mandlige ledere på tilsvarende niveau.
# Skygge 1: Ledelse og værdier
Der skal arbejdes, så ledelsesværdierne understøtter diversitet, at de er omsat til konkrete ledelseskompetencer og at disse er implementeret i hele organisationen.
Der skal også være fokus på værdien af lederuddannelse og træning samt monitorering af værdierne.
# Skygge 2: Uformel kultur
Der skal ses nærmere på, hvordan en uformel kultur kan stå i vejen for ny udvikling, for diversitet og for reel kompetencebaseret rekruttering.
Der skal udvikles metoder til at skabe en fælles ny kultur, der er inkluderende og i tråd med ledelsesværdierne.
# Skygge 3: Rekrutteringspraksis
Der skal udvikles konkrete værktøjer til en generel professionalisering af rekrutteringsprocesserne ved at integrere diversitet og gennemsigtighed, så man sikrer, at kompetencer og kvalifikationer kommer før personlige præferencer og netværk.
# Skygge 4: Arbejdstid, performance og effektivitet
Der skal ses nærmere på, hvordan man kan udvikle mere inkluderende metoder til at måle effektivitet og resultater i stedet for blot synlighed og lang arbejdstid.
# Skygge 5: Løn, respekt og anerkendelse
Der skal integreres systematiske nye metoder til at sikre anerkendelse og respekt for ledere og medarbejdere, og der skal udvikles nye diversitetsfremmende lønsystemer.
# Skygge 6: Karriereudvikling, netværk og mentorer
Der skal arbejdes på at udvikle gennemsigtighed af karrieremuligheder, der sikrer diversitet, og der skal udvikles sunde faglige netværk, der ikke er ekskluderende.
Muligheder for diversitetsfremmende mentorordninger bør også inddrages.
# Skygge 7. Kommunikation
Kommunikationen er afgørende i forhold til at arbejde professionelt med diversitet, og der skal arbejdes med både sproget, informationsniveau og retning samt ekstern/intern kommunikation.
# Skygge 8: Fritid og arbejdsliv
Der skal være fokus på, hvordan man sikrer en god balance mellem fritids- og arbejdsliv for alle uanset køn, og på hvilke tiltag, der kan implementeres til glæde for alle. Her skal også være fokus på den uformelle kultur.
# Skygge 9: Orlov
Der skal arbejdes med at implementere kønsneutrale orlovsmuligheder og med at integrere barselsorlov som almindelig orlov.
Der bør være fokus på, hvordan man sikrer metoder og processer i organisationen til at erstatte medarbejdere/ledere på orlov, og hvordan man kan sikre overgangene.
# Skygge 10: Seksuel chikane
Der skal arbejdes med metoder til at registrere og modvirke seksuel chikane, og der skal udvikles metoder til at håndtere sager.
Desuden bør der være fokus på kulturændring, sprog og organisationens sociale arrangementer etc.
Rigtig god arbejdslyst og god 8. marts!
LÆS MERE I POVAF CHARLOTTE KIERKEGAARD HER
Topillustration: Væksten i antallet af kvinder i lederposter er lille. Forklaringen er tilbageværende skygger fra alfahannerne. Foto: Gerd Altmann fra Pixabay
POV Overblik
Støt POV’s arbejde som uafhængigt medie og modtag POV Overblik samt dagens udvalgte tophistorier alle hverdage, direkte i din postkasse.
- Et kritisk nyhedsoverblik fra ind- og udland
- Indsigt baseret på selvstændig research
- Dagens tophistorier fra POV International
- I din indbakke alle hverdage kl. 12.00
- Betal med MobilePay
For kun 25, 50 eller 100 kr. om måneden giver du POV International mulighed for at bringe uafhængig kvalitetsjournalistik.
Tilmed dig her 
