CORONAKRISE // INTERVIEW – I krisetider, som covid-19-pandemien, er det en vigtig ledelsesopgave at skabe trygge rammer, hvor medarbejderne har modet til at ytre sig om bekymringer og spørgsmål. Den tryghed oplevede Elisabeth ikke, da hun som sygeplejerske sammen med sine kolleger pludselig skulle forholde sig til modsatrettede udmeldinger omkring gældende retningslinjer. Ledelsesrådgiver Christian Ørsted mener, at man i sundhedsvæsenet kan blive bedre til at lytte og inddrage medarbejdere i håndteringen af komplekse opgaver og derigennem fremme psykologisk tryghed.
“Hvis jeg skulle turde gå til ledelsen med et problem, så skal jeg jo føle mig tryg ved det. Og det gjorde jeg ikke”.
Sådan lyder det, når Elisabeth, som til daglig arbejder som sygeplejerske på Rigshospitalet, tænker tilbage på nogle af sine oplevelser i de første uger under coronakrisen.
Hun husker for eksempel, hvordan der på hospitalets intranet kørte information om, at ‘hvis du har op til 38 i feber og lidt småhoste eller forkølelse, så er det ikke tegn på corona, og så kan du godt komme på arbejde’. Meldingen fra klinikledelsen var også, at man godt kunne møde ind, selvom man havde været ude at rejse i et risikoområde eller havde coronasmittede pårørende.
Det handler om at skabe nogle rammer omkring arbejdet, hvor man som medarbejder ikke bare finder modet til at håndtere en svær situation, men også har modet til at tale med ledelsen om, hvordan man håndterer de vanskeligheder, man står i, og de krav, der følger med”
– Christian Ørsted
Udmeldingen stod i skarp kontrast til de daværende retningslinjer fra Sundhedsstyrelsen, hvor budskabet var, at oplevede man symptomer i form af hoste og forkølelsessymptomer, skulle man gå i hjemmekarantæne.
“Det, der var meldt ud fra Sundhedsstyrelsen, blev negligeret. Det har jeg faktisk været rigtig vred over”, fortæller Elisabeth.
Hun mindes eksempelvis en situation med en kollega, der lige var kommet hjem fra Thailand. Kollegaen blev bedt om at møde ind på arbejde på trods af anbefalingerne om 14 dages selvisolation.
“Jeg var rigtig oprørt over det, og jeg havde sådan lyst til at spørge ledelsen, hvordan kan det egentlig kan være, at vi har de her retningslinjer, når Sundhedsstyrelsen siger noget helt andet? Men der var et eller andet, der holdt mig tilbage, også fordi jeg tit har ry for at være sådan en, der råber lidt op eller brokker mig. Man gider ikke altid have den rolle. Så jeg sagde det til en kollega, og hun sagde: ‘Det skal du ikke gøre [tage sagen op, red.]. Du skal ikke lægge dig ud med klinikledelsen’.”
Psykologisk tryghed er særligt vigtigt i en krisetid
Når man står i en krisesituation som den nuværende, så er det ifølge ledelsesrådgiver Christian Ørsted helt centralt, at man som ledelse interesserer sig for at imødegå og håndtere medarbejdernes spørgsmål, bekymringer og det, som eventuelt kan gå galt.
“Det handler om at skabe nogle rammer omkring arbejdet, hvor man som medarbejder ikke bare finder modet til at håndtere en svær situation, men også har modet til at tale med ledelsen om, hvordan man håndterer de vanskeligheder, man står i, og de krav, der følger med”.
Og det mod kommer ifølge Christian Ørsted kun naturligt, hvis vi lykkes med at skabe det, han kalder psykologisk tryghed.
“Psykologisk tryghed handler om troen på eller forventningen om, at man kan tale om fejl, tvivl, spørgsmål, problemer, uenighed og ideer uden at tabe ansigt eller være nervøs for, at andre føler sig trådt over tæerne”, fortæller han.
Christian Ørsted læner sig her op af den amerikanske professor og ledelsesforsker Amy Edmondson og hendes forskning i, hvad der kan fremme tryghed i grupper og teams.
“Amy Edmondson omtaler det i sin forskning som ‘psychological safety’ men har selv sagt, at hvis hun kunne kalde det noget andet, så ville hun nok gøre det i dag. Men nu hænger hun på det”, kommer det med et lille smil fra Christian Ørsted, der har haft opgaven med at være fagredaktør på den danske oversættelse af Amy Edmondsons seneste bog: ’Den frygtløse organisation’.
“Det er nok mere interpersonel tryghed, hun i virkeligheden taler om”, siger han.
For det er ikke den indre psykologiske tryghed, der er omdrejningspunktet, pointerer Christian Ørsted, men mere den gruppepsykologiske tryghed, det vil sige vores forventninger til, hvordan andre reagerer på de ting, vi siger og gør. Det handler om dem, vi står skulder ved skulder med.
“I en krisesituation er det tydeligt, at alle mennesker har et lavere tryghedsniveau, det giver sig selv. Her er det endnu vigtigere, at vi oplever psykologisk tryghed i forhold til dem, vi arbejder sammen med”, påpeger ledelsesrådgiveren og uddyber:
“Dem vi arbejder sammen med, er både vores ledelse, som har en større indflydelse på rammevilkårene, men det er jo også de borgere og patienter og andre myndigheder, som indgår i vores opgaveløsning”.
Manglende psykologisk tryghed vil ikke bare kunne føre til øget ængstelse og usikkerhed hos den enkelte medarbejder, men vil også kunne have negative konsekvenser for både arbejdsmiljø og opgaveløsning. Derfor er det ifølge ledelsesrådgiveren også problematisk, hvis man som Elisabeth ikke tør ytre sig til sin ledelse om de spørgsmål og bekymringer, der naturligt melder sig, når man bliver præsenteret for modsatrettede retningslinjer for, hvornår man skal blive hjemme frem for at komme på arbejde. Og når problemerne, spørgsmålene og tvivlen ikke når frem til, eller bliver taget alvorligt af ledelsen, så kan det være svært at gøre noget ved det.
“Når medarbejdere ytrer sig mindre, så ved ledelsen også mindre om, hvad der rent faktisk foregår i organisationen”, siger Christian Ørsted.
Svært ved at stå frem med sine bekymringer
Som så mange andre ansatte i sundhedsvæsenet befandt Elisabeth sig i de første uger af covid-19-pandemien i en arbejdssituation, hvor man både som leder og medarbejder skulle forholde sig til hurtige omstillinger, nye arbejdsgange, mangel på værnemidler og skiftende udmeldinger fra sundhedsmyndighederne.
“Jeg havde en periode lige i starten, hvor jeg var lidt grådlabil. Det var ikke, fordi jeg gik og græd, men der var ikke nogen, der skulle prikke for meget til mig”, husker hun.
“Det er en svær stemning at forklare, men du går ind og aner simpelthen ikke, hvad der venter dig på arbejdet i dag. Vælter hele læsset, og hvad skal vi nu forholde os til? Det har påvirket mig ret meget. Og mens det var noget, jeg godt kunne dele med mine kolleger, så er det slet ikke noget, jeg har luftet for mine chefer. Jeg har været tryg ved at tale med mine kolleger, men ikke ledelsen”.
Elisabeth er angiveligt ikke den eneste ansatte i sundhedsvæsenet, som har haft svært ved at stå åbent frem med sine spørgsmål og bekymringer.
Der har været en kæmpe vilje fra personalet til at få det til at køre, men vi har været overladt til os selv”
– Elisabeth
BT bragte for eksempel d. 20. marts 2020, med baggrund i en anonym kilde, en historie om sygeplejersker, der er bange for at udgøre en smitterisiko for patienter, fordi de bliver bedt om at gå på arbejde med coronalignende symptomer. I artiklen omtales en mail, som BT er kommet i besiddelse af, og hvor sundhedspersonalet på Hvidovre Hospital angiveligt blev bedt om at komme på arbejde, selvom de udviste potentielle tegn på coronasmitte.
En der ikke er anonym i debatten, er Harun Demirtas, sygeplejerske og næstformand i Dansk Sygeplejeråd, kreds Hovedstaden. Han skriver i et debatindlæg i Altinget.dk den 5. juni 2020, at de vigtigste og kritiske funktioner ikke er kommet til orde under coronakrisen, og at det kunne tyde på, at de ansatte frygter at ytre sig om deres og patienternes forhold i sundhedsvæsenet.
Hos fagforbundet FOA, som repræsenterer knap 90.000 ansatte indenfor social- og sundhedsområdet, kan man også nikke genkendende til den manglende lyst til at ytre sig.
Det fortæller formanden for Social- og Sundhedssektoren i FOA, Torben Hollmann, da vi tilbage i april måned fanger ham på telefonen.
“Vi hører fra nogle af vores medlemmer, at det godt kan være svært at stå frem med sin angst”.
Andre ringer ind til fagforeningen med historier om, at selvom de fortæller deres leder, at de er bekymrede, så sker der ikke noget.
“Vi hører, at man [ledelsen, red.] går op i retningslinjerne fra myndighederne, men det fjerner jo ikke altid de bekymringer, medarbejderne har. Det er okay, at man er bange i den her situation. Derfor er det også vigtigt, at ledelsen italesætter dette”, fortæller Torben Hollmann, og peger på, at situationen kræver en høj grad af dialog fra ledelsens side.
“Men ledelsen er presset, og de får ikke altid taget de her snakke,” fortæller formanden.
Elisabeth er enig i, at ledelsen og hele sundhedsvæsenet har været presset i forbindelse med covid-19-pandemien.
“Men derfor kan man jo godt lytte til folk, og det oplever jeg ikke, at kulturen er til, at man gør. Når ledelsen ikke tør spørge ind til, hvordan medarbejderne har det, bunder det måske i, at man ikke har lyst til at høre svaret. For nogle gange er det måske noget, man skal tage sig af”.
Elisabeth sidder tilbage med en oplevelse af det, som hun kalder en “distanceret ledelse”, der ikke rigtig lytter.
”Der har været en kæmpe vilje fra personalet til at få det til at køre, men vi har været overladt til os selv”, synes hun og uddyber:
“De [ledelsen, red.] kan godt gøre opmærksom på, at vi skal huske at holde afstand, men har man brug for en dialog omkring, hvad retningslinjerne mere konkret betyder for vores hverdag og de opgaver, vi skal udføre i relation til patienterne, så oplevede jeg, at der blev gledet af”.
Skyggesiderne dukker op, når ledelsen er presset
I en tid hvor den enkelte leder er under pres, som vi har set det under coronakrisen, træder skyggesiderne ved ledelsen for alvor frem, mener Christian Ørsted.
“Problemerne er mindre synlige, når det går godt, men når vi står over for et stort akut omspændende problem, er det helt tydeligt, hvor ledelsen er utilstrækkelig”.
Når det gælder sundhedsvæsenet, oplever ledelsesrådgiveren for eksempel, at man kan have svært ved kritik.
“Jeg lægger mærke til, at man er enorm følsom over for kritik, og at evnen til at lytte nogle gange forsvinder, når der kommer en kritisk ytring”.
Det viser sig, ifølge Christian Ørsted, for eksempel, når ledelsen i sin argumentation over for andre henholder sig til vendinger som: ‘Det er der ikke sundhedsfaglig belæg for’.
“Det er jo en måde at ekskludere andre fagligheder og perspektiver end ens egen”, lyder det, og som eksempel fremhæver han debatten om værnemidler.
“På et tidspunkt blev der sagt, at der ikke var sundhedsfagligt belæg for at gå med masker eller mundbind, med mindre det drejede sig om nogle helt særlige situationer. Dér overser vi, at det kan godt være, der er belæg for det, men det er bare ikke bevist endnu. Det kan også godt være, at der er medarbejdere, der har en viden eller er ængstelige, og som vi derfor alligevel er nødt til at tage hånd om, for at de kan løse deres arbejdsopgaver ordentligt”, forklarer Christian Ørsted videre og fortsætter:
“Vi har en diskurs om faglighed og evidens, som gør, at alle de ting, som ikke er bevist endnu, men som kan vise sig at være vigtige, dem kan vi ikke tale frit om. Der er nogle få, der har taleretten omkring dem. Og det gør, at der er et enormt ekstra pres på den medarbejder, som både skal håndtere, at man ved noget, der måske kan være vigtigt og væsentligt, men også at det ikke bliver brugt”.
Jeg har arbejdet med Forsvaret i mange år og deltaget i flere af deres møder, og der får generalen altså kritik af soldaterne. Det er generalens rolle at lytte til, hvad det er, han ikke ved, som de ved. Det ville klæde mange inden for sundhedsområdet at komme med i Forsvaret og se, hvordan kritik flyder opad”
– Christian Ørsted
Det at nogle har mere taleret til tingene end andre, mener Christian Ørsted er noget, der rammer en fagforening som FOA hårdt.
“Man har dunket deres medlemmer i hovedet med, de ikke har den rette faglighed til at have en holdning til tingene. Og det betyder, at man internaliserer det. Det kan måske opleves skamfuldt at efterspørge værnemidler, fordi så er man måske ikke modig nok eller lytter ikke til videnskab og en lang række andre ting”.
Inspiration fra Forsvaret
I en kompleks situation som coronakrisen, er der ingen tvivl om, at det er vigtigt at handle hurtigt og ikke stå og diskutere og håbe på, at situationen går over af sig selv eller vente på yderligere information, betoner Christian Ørsted. Men hvis man skal lykkes med at skabe løsninger på komplekse problemstillinger, så indebærer det samtidig, at man tager sig tid til at lytte til dem, som spørger: ‘Gør vi det rigtige?’
Det kræver en ledelse, som baserer sin autoritet på noget andet end at have ret eller at være klogere end de andre. Her mener Christian Ørsted, at sundhedsvæsenet med fordel kan lade sig inspirere af Forsvaret.
“Man kan for eksempel basere sin autoritet på, at man er dygtig til at beskrive, hvilken opgave, vi skal løse. Og så debatterer man med folk om, hvordan vi opnår det bedst. Det er præcis det, man gør i Forsvaret ved komplekse operationer som for eksempel internationalt hjælpearbejde og genopbygning af samfund. Der diskuterer man ikke, om man skal opnå det ene eller det andet, det er forudbestemt, for det er politisk satte mål. Til gengæld diskuterer man, hvordan vi opnår resultatet”, lyder det fra Christian Ørsted.
Han fremhæver, at psykologisk tryghed handler om, at vi ved, hvor vi har hinanden og har en respektfuld dialog om uenigheder. Det handler ikke om, at vi nødvendigvis skal være enige. Derfor kan man også sagtens have psykologisk tryghed i en krise, og når man i øvrigt står overfor at skulle håndtere vanskelige og komplekse situationer.
“Jeg har arbejdet med Forsvaret i mange år og deltaget i flere af deres møder, og der får generalen altså kritik af soldaterne. Det er generalens rolle at lytte til, hvad det er, han ikke ved, som de ved. Det ville klæde mange inden for sundhedsområdet at komme med i Forsvaret og se, hvordan kritik flyder opad. Og se hvordan ledelsen betragter sig selv som dem, der skal fjerne forhindringer, så personalet kan udføre deres opgave. Ikke dem, der bestemmer, hvordan personalet skal udføre dem”.
Christian Ørsted peger på tre ting, du som leder kan gøre for at fremme psykologisk tryghed:1. Præcisér og rammesæt den opgave, der skal løsesI en krise er det ikke styrke, der er afgørende, men at man som leder baserer sin autoritet på, om man forstår den opgave, der skal løses; hvad er det vi gerne vil opnå? Ellers kan man ikke have nogen legitimitet som leder. “Nogle ledere tror, de kan have legitimitet ved at være bestemmeren eller den ‘autoritære ledertype’. Det fungerer ikke. Det er der, vi ser alle protesterne, og det gør ikke, at folk bliver mere rolige eller holder mund, det gør bare, at de taler om det andre steder”. 2. Inviter til samskabelseEn krisesituation som den nuværende kræver en dialog om løsninger. Det afgørende ved komplekse problemer er, at vi tillader flere stemmer at komme i spil uden at gøre de stemmer, der er anderledes end vores egen, forkerte. Det finder vi ikke løsningerne af. Når man arbejder med komplekse opgaver, bliver succesraten alt andet lige højere, når vi får skabt et samarbejde, hvor forskellige kan ytre sig og melde ind med deres perspektiver, faglighed og løsningsforslag. 3. Vær nysgerrigDet er helt afgørende, at lederen reagerer med nysgerrighed på medarbejdernes ønsker og løsningsforslag. Hvis man som leder ikke er oprigtig nysgerrig, er konsekvensen, at medarbejderne ytrer sig mindre. Og så ved ledelsen nu endnu mindre om, hvad der foregår i organisationen, og står derfor dårligere i forhold til at kunne håndtere risici og problemer, før de vokser sig store. “Det er centralt, at du som leder reagerer nysgerrigt på en måde, så folk har lyst til at give dig et præcist situationsbillede af deres muligheder for at løse opgaven. Og husk: Folk har ikke brug at få alt, hvad de peger på men de har brug for at blive respekteret for deres faglige mening og deres bekymringer om, hvordan de kan løse deres opgave”. |
Elisabeth fremstår i artiklen alene med sit fornavn, men journalisterne er bekendt med hendes fulde navn og identitet.
Vi har spurgt direktionen på Rigshospitalet, om de kunne nikke genkendende til det, som vores kilde Elisabeth fortæller om de modsatrettede retningslinjer, og vi har modtaget følgende svar fra pressechef Marianne Uldall:
”Rigshospitalet kan oplyse, at vi under corona-epidemien har arbejdet for, at alle vores medarbejdere kunne gå trygt på arbejde – og det gør vi fortsat. Vi har delt og fulgt myndighedernes anbefalinger, og kan ikke genkende billedet af, at medarbejdere har mødt andre meldinger i forhold til isolation efter rejse i risikoområder eller kontakt med smittede pårørende. Vedrørende sygdom og symptomer har vi blandt andet via video og tekst på intranettet søgt at formidle udmeldingerne, så de blev mere tydelige. Da vi i slutningen af marts blev gjort opmærksomme på, at en bestemt video kunne give anledning til usikkerhed, blev den opdateret med et mere tydeligt indhold.”
Christian Ørsted er aktuel med Fatale forandringer. Se mere og hent et gratis kapitel her.
Topfoto: Unsplash
POV Overblik
Støt POV’s arbejde som uafhængigt medie og modtag POV Overblik samt dagens udvalgte tophistorier alle hverdage, direkte i din postkasse.
- Et kritisk nyhedsoverblik fra ind- og udland
- Indsigt baseret på selvstændig research
- Dagens tophistorier fra POV International
- I din indbakke alle hverdage kl. 12.00
- Betal med MobilePay
For kun 25, 50 eller 100 kr. om måneden giver du POV International mulighed for at bringe uafhængig kvalitetsjournalistik.
Tilmed dig her 
