TRIVSEL // KOMMENTAR – Mange organisationer taler ofte om åbenhed og samarbejde, men i praksis opstår der ofte en usynlig magt og spænding mellem, hvad der bliver sagt, og hvad der faktisk sker. Vigtigt er derfor at se på de små signaler i ledelse og struktur, der kan skabe en kultur, hvor de usagte regler får mere magt, og hvordan vi kan begynde at ændre det.
Dette indlæg er udtryk for skribentens holdning. Alle holdninger, som kan udtrykkes inden for straffelovens og presseetikkens rammer, er velkomne, og du kan også sende os din mening her.
Mange organisationer taler om åbenhed, psykologisk tryghed og udvikling. Vi ved, at samarbejde kræver ærlighed, og at bevægelse opstår, når mennesker får mulighed for at tage ansvar og handle. Men ofte opstår der en stille spænding mellem det, vi siger – og det, vi faktisk gør.
I det daglige liv i organisationer kan man mærke, hvordan noget ikke stemmer. Systemerne kommunikerer tydelige værdier, ledelsesgrundlaget er gennemtænkt, og der er sat ord på intentioner om tillid, dialog og læring.
Det kræver ikke mange for at sætte bevægelser i gang. Ofte er det nok med én eller to personer i en ledelsesposition, som – bevidst eller ubevidst – sætter en stemning
Alligevel sker det igen og igen, at folk trækker sig lidt. Sænker stemmen. Taler sammen efter mødet – men ikke i det. Det er sjældent, fordi de ikke vil bidrage. Ofte handler det om, at det ganske enkelt føles tryggere ikke at sige for meget.
Denne form for splittelse er ikke nødvendigvis synlig, men den lever i det usagte, i mellemtonerne. Det er ikke et personligt svigt, men et mønster, der opstår, når relationer, magt og forventninger ikke bliver tydeliggjort, bearbejdet eller anerkendt. Det er dér, den kollektive splittelse får fat: Når vi som mennesker mærker én virkelighed, men bliver bedt om at handle i en anden.
Usynlig magt er små signaler
Det kræver ikke mange for at sætte bevægelser i gang. Ofte er det nok med én eller to personer i en ledelsesposition, som – bevidst eller ubevidst – sætter en stemning. En bemærkning, der lukker i stedet for at åbne. Et blik, der siger: ”Det her taler vi ikke om.” En leder, der undgår det sårbare i det øjeblik, hvor modet ellers har vist sig i rummet.
Når der bliver mindre plads til sårbarhed og tvivl på ledelsesniveau, smitter det
Det er ikke nødvendigvis ondt ment, men det har stor betydning. Mennesker mærker stemninger, før de hører ord. Hvis det koster noget at være ærlig, lærer vi hurtigt at tilpasse os.
Når usikkerhed siver ned gennem systemet
Det starter ofte i toppen. Ikke som bevidst kontrol, men som et stille pres, der forplanter sig nedad. Jo højere oppe man befinder sig, desto tydeligere bliver det, hvad der er på spil. Leverer du ikke, risikerer du at miste position, indflydelse eller status.
Og når der bliver mindre plads til sårbarhed og tvivl på ledelsesniveau, smitter det. Mellemledere bliver forsigtige. Medarbejdere holder sig til det, de ved er sikkert. Det er ikke nødvendigvis dårlig ledelse. Det er en menneskelig reaktion i et system, hvor usikkerhed har konsekvenser, og hvor tilpasning ofte belønnes højere end ærlighed.
Når organisationen belønner det sagte – men styres af det usagte
Men det er ikke kun relationerne, der spiller ind. Den kollektive usikkerhed opstår også i mødet med hele systemets måde at fungere på. Det er ikke, fordi organisationer mangler værdier – tværtimod.
Mange steder opfordres vi til at være åbne, stille spørgsmål, tage ansvar og bringe os selv i spil. Men samtidig sender organisationens struktur, incitamentsmodeller og karrieremekanismer et andet signal: Leverer du ikke, passer du ikke ind, og viser du for meget tvivl – så har det en pris.
Det kan være en position, der forsvinder. En udviklingsmulighed, der aldrig tilbydes. Eller blot en social fornemmelse af, at man har ”fyldt lidt for meget”. Når det sker, begynder vi at skære kanterne af os selv. Ikke af modvilje, men som en stille overlevelsesstrategi.
Vi kan ikke skabe psykologisk tryghed ved at tale om den. Vi skaber den i det blik, vi møder hinanden med
Vi former os efter det, vi mærker, at systemet faktisk belønner – ikke efter det, der står i værdisættet. Og langsomt ændrer kulturen karakter. Den bliver stille. Den bliver ”pæn”. Og det bliver det usagte, snarere end det udtalte, der kommer til at forme adfærden.
Der opstår en dobbelthed i sproget: Det, vi siger – og det, vi gør. Det, der står på slides – og det, der mærkes i mødelokalet. Vi kalder det samarbejde, men i praksis handler det mest om koordinering.
Vi siger, der er plads til forskellighed, men de samme stemmer fylder hver gang. Vi inviterer til dialog, men har allerede besluttet. Det sker ikke, fordi vi ikke vil det rigtige – det sker, fordi vi har lært, at det er sådan, man overlever i systemer, hvor det formelle og det faktiske ikke stemmer overens.
Vejen tilbage begynder med bevidsthed
Så hvad gør vi? Vi kunne starte med at sætte tempoet lidt ned. Ikke for at gøre mindre – men for at lytte mere. Vi kunne begynde at spørge os selv og hinanden: Hvad foregår egentlig i relationerne under det, vi kalder samarbejde? Hvem holder sig tilbage – og hvorfor? Hvilke signaler sender jeg – måske uden at vide det? Hvad ved vi godt, men siger ikke højt?
Vi kan ikke skabe psykologisk tryghed ved at tale om den. Vi skaber den i det blik, vi møder hinanden med. I hvordan vi håndterer sårbarhed. I om vi tør sige det, der er svært – uden at være sikre på, hvordan det bliver modtaget.
For forandring starter sjældent med endnu en strategi eller et nyt initiativ. Den begynder dér, hvor nogen i rummet vover at spørge:
”Skal vi begynde at tale ærligt om det, vi allerede ved?”
POV Overblik
Støt POV’s arbejde som uafhængigt medie og modtag POV Overblik samt dagens udvalgte tophistorier alle hverdage, direkte i din postkasse.
- Et kritisk nyhedsoverblik fra ind- og udland
- Indsigt baseret på selvstændig research
- Dagens tophistorier fra POV International
- I din indbakke alle hverdage kl. 12.00
- Betal med MobilePay
For kun 25 kr. om måneden giver du POV International mulighed for at bringe uafhængig kvalitetsjournalistik.
og