Det er ikke nok at kigge på tavlen – der skal også styres

i POV Business af

OFFENTLIG LEDELSE – Har du også en tavle, der står alene og forladt i et hjørne af kontorlokalet efter sidste udviklingsforløb, hvor alle kontorer fik tavlestyring i organisationen? Kontorcheferne kigger derhen fra tid til anden, men kan ikke rigtig se, at den er løsningen på at imødekomme kravene om øget effektivitet i stat og kommuner, samtidig med at kvaliteten skal fastholdes.
Driftledelse er  helt centralt og fortjener at komme tilbage i lyset, skriver konsulenterne Bitten Døjholt, Svend Ulrik Nyholm og Stinne Henriksen, som arbejder i PA Consulting og er eksperter i den offentlige sektor.

Over alt i den offentlige sektor er man godt i gang med Lean og andre optimeringsøvelser, og man er så småt begyndt at høste gode gevinster af dem. Vores erfaring er dog, at mange sidder med en frustration over, at de ikke ”har fået hevet stikket” helt hjem og høstet de forventede resultater for den store indsats endnu. Det er helt forventeligt i en kompleks organisation, men det handler ofte om, at man ikke har gået sin organisation efter for nyligt og dannet sig et overblik over, hvor moden ens organisation er, hvor det største potentiale er, og hvad der skal sættes mest fokus på.

I flere årtier har der nu været fokus på at optimere de administrative processer i stat og kommuner. Der er arbejdet med kontrakt- og målstyring, processer er blevet leanet, og mange institutioner har indført tavlestyring. På grund af øgede effektiviseringskrav og fortsatte krav til høj kvalitet er der dog stadig behov for hele tiden at finde nye måder at optimere sagsproduktionen. Mange håber på og leder efter et quick fix, men sandheden er, at et sådan quick fix ikke findes.

Og der findes ikke kun én løsning til at sikre den fortsatte optimering. Mange har måske haft succes med et løft af sagsproduktionen, men en ændret lovgivning eller udskiftning af medarbejdere gør, at det, der virkede for en måned siden, måske ikke virker i dag. Hvad gør man så?

Driftsledelse er den disciplin, hvor der løbende prioriteres, eksekveres og udvikles for at optimere opgaveløsningen mellem ledere og medarbejdere. Det er centralt at se driftsledelse som en integreret del af ledelsesrollen. Når vi taler effektiv driftsledelse, er der er en række væsentlige parametre for at sikre den optimale drift. Vi tager afsæt i ”de hårde” styringselementer, men den effektive styring lykkes kun, hvis der er en kultur både hos ledelse og medarbejdere, der stræber efter forbedringer.

6 centrale perspektiver for en optimal driftsledelse

Der er seks perspektiver, du som driftsleder skal holde dig for øje:

  1. Opgaver: Forstår leder og medarbejdere, hvilke opgaver der er deres kerneopgave? Hvilke kunder har enheden, og hvad er kundernes behov? Det handler om evnen til at afdække og forstå kundesegmenter, forventede opgavemængder samt den værdi, opgaverne skaber. Men det handler også om, i hvor høj grad man er i stand til at standardisere de processer, som kan standardiseres – eller om man kommer til ”at opfinde den dybe tallerken” hver gang.
  2. Medarbejdere: Har enheden de rigtige faglige kompetencer; bliver de fastholdt og udviklet? Og er den enkelte medarbejder og teamet klar over egen og hinandens roller og ansvar i forhold til opgavevaretagelsen?
  3. Ledelse: Ledelse varetages af lederen men også af medarbejderne. Det handler om evnen til at styre og sikre en optimal udnyttelse af ressourcer og kompetencer i forhold til omfanget af opgaver med det formål at sikre en effektiv opgavevaretagelse. Men det handler også om kulturen i teamet – er der hos leder og medarbejdere en ambition om forbedringer, eller er der en tilstand af resignation og accept af status quo?
  4. Prioritering: I hvor høj grad er måltallene tilpasset enhedens leverancer, så der er sammenhæng mellem organisationens strategi og meningsfuldhed for medarbejderne? Og bliver målene brugt til styring og løbende prioritering? Ved medarbejderne, hvad der forventes af dem?
  5. Eksekvering: Eksekvering handler om evnen til at styre opgavevaretagelsen i det daglige baseret på den viden, der er om opgaver og tilgængelige kompetencer. Visuelle redskaber som tavler eller skærme kan understøtte den daglige eksekvering, da de gør det tydeligt for medarbejderne, hvad der forventes.
  6. Udvikling: For at sikre en løbende optimering er det centralt med en udviklingskultur. Det handler både om at løse og fremadrettet eliminere de problemer/fejl, der opstår. Men det handler også om at arbejde struktureret med at forbedre sine processer.

Man kan ikke det hele på en gang

Både som ledelse og medarbejdere er der grænser for, hvor mange ting man kan fokusere på ad gangen, når der også skal løses sager.

Ved at gennemføre et tjek af sin driftsledelsesmodenhed kan man sætte fokus på lige præcis den eller de perspektiver, hvor enheden er svagest, og hvor man skal sætte ind.

Driftsledelse er noget af det mest foranderlige, der findes. Medarbejdere kommer og går, tiderne skifter, kunderne og borgerne får nye behov og teknologien udvikler sig – man skal derfor konstant have fokus på at optimere processer og fastholde en kultur, hvor medarbejderne trives. Derfor anbefaler vi, at man løbende gentager sit modenhedstjek for at sikre en vedvarende udvikling af driften.

Det er svært at få øje på indefra, så det vil altid være en øjenåbner, hvis en ekstern laver et effektivt diagnosticeringseftersyn, som på et par uger kan give overblik, et mål og en plan helt ned på driftsniveau. Det er nemlig driften, der sikrer de gode resultater – det kan vi ikke understrege nok.

Topillustration: Getty Images

Bitten Højmark Døjholt er konsulent hos PA Consulting. Her arbejder hun med at sikre effektiv drift i en offentlig kontekst og med at lede komplekse IT- og organisations/transitionsprojekter samt forandringsprocesser særligt i en offentlig kontekst. Hun har en baggrund i Arbejdstilsynet og Indenrigsministeriet. Bitten er cand.jur. fra Københavns Universitet og University of British Columbia.
www.paconsulting.com

Svend Ulrik Nyholm er konsulent hos PA Consulting. Svend Ulrik har mere end 25 års erfaring med administrativ optimering på tværs af forskellige industrisektorer. Han har stor erfaring med udvikling af optimeringskompetencer hos ledere og medarbejdere i større organisationer gennem transformationsprogrammer, samt praktisk erfaring med realisering og fastholdelse af effektivitet og kvalitet gennem forbedringsprojekter. Svend Ulrik er cand. polyt. fra DTU og har en HD i organisation og ledelse fra CBS.
www.paconsulting.com

Stinne Henriksen har arbejdet i den danske centraladministration i 12 år og som konsulent i PA Consulting i seks år med særligt fokus på strategi, projektstyring og ledelse i den offentlige sektor. Stinne har stor erfaring med at opbygge og drive nye tværgående afdelinger, herunder at fastlægge fælles mål, etablere nye arbejdsgange, integrere medarbejdere og opbygge interne og eksterne relationer. Hun er uddannet cand.polit fra Københavns Universitet.
www.paconsulting.com

Seneste artikler om POV Business