Vejen til fælles meningsskabelse

i Arbejdsmarked/Erhvervsliv/Liv & Mennesker af

BOGUDDRAG – Hvordan skaber vi mening i en verden, der er blevet mere kompleks og uoverskuelig? Hvordan udvikler vi os til at overkomme denne kompleksitet på en frugtbar måde i vores arbejdsliv? Disse er nogle af spørgsmålene, som den amerikanske forsker og forfatter Jennifer Garvey Berger, forsøger at give svar på i bogen ‘Vejen til fælles meningskabelse’, som udkommer på dansk d. 4 december. POV bringer her et uddrag, der indledes med et forord af business thinker og foredragsholder Hanne Lindblad.

Meningsdimensionen banker pa døren i disse år. Vi er rige pa viden, men udsultet for visdom. Vejen til fælles meningsskabelse er en praktisk og indsigtsfuld bog for ledere og andre, der ønsker at være med til at opgradere nutidens arbejdspladser til fremtidens arbejdspladser gennem en dybere forståelse af videnskaben om vores indre verden og vores behov for dyb mening.

Der er behov for, at vi rykker tættere sammen i vores kollektive indsats for at lave forandringer i større stil – og med større vilje – end vi nogensinde før har gjort det i menneskehedens historie

Fremtiden er ikke et ”enten-eller” fyldt med undskyldninger for, at der ikke er tid til udvikling og læring. Fremtiden er et ”både-og” gennem en ny udviklingsorienteret tilgang til os selv, andre og hele organisationsstrukturen, hvor strækningen af vores potentiale og understøttelsen af vores udviklingskant er nænsomt og ambitiøst vævet ind i hver dialog, hvert møde og hvert projekt gennem nye bevidsthedsvaner.

Bogen favner mange af tidsåndens udfordringer fra et forfriskende perspektiv, der er fyldt med håb, og som skaber en nærmest øjeblikkelig udvidelse i antallet af de pixels, som vi ser verden igennem.

Uddrag fra Vejen til fælles meningsskabelse

Vi er alle sammen faret vild, og vi er ikke altid klar over det. Udfordringerne i vores tidsalder har inkluderet miljømæssige, sociale og teknologiske forandringer i en grad, som ville have været umulige at forstå for bare 50 år siden. Den måde, organisationer og ledere navigerer på i vores tid, vil ikke kun have betydning for bundlinjen i deres organisationer, men kan meget vel også være med til at ændre de fremtidige livsvilkår på vores planet. Der er behov for, at vi rykker tættere sammen i vores kollektive indsats for at lave forandringer i større stil – og med større vilje – end vi nogensinde før har gjort det i menneskehedens historie. Det er store krav, der bliver stillet til os, og nok ikke nogen, som vi er i stand til at opfylde – i hvert fald ikke med det samme. Vi håber, at det er krav, vi potentielt kan levere på, hvis vi arbejder hårdt nok på det. Men hvordan skal vi arbejde hårdt nok for at møde disse krav? Og hvad skal vi gøre for overhovedet at komme i gang?

Det er højst sandsynligt, at dine forfædre – hvem end de var – for adskillige tusinde år siden havde klare systemer og ritualer, der kunne understøtte deres bevægelse fra et stadie i livet til det næste. Nogle af disse systemer og ritualer var potentielt farlige, andre mere samskabende og støttende. Hvis du havde levet dengang, ville du under alle omstændigheder have vidst fra en tidlig alder, hvilken vej du skulle gå. Du ville have vidst, hvor du ville ende, når du var ældre og klogere og kunne nyde omverdens respekt. Det var ikke altid et smukt landkort, eller et venligt et, men der var markører, der gjorde det muligt for dig at forestille dig, hvad der var i vente for dig.

I dag har vi alle mulige slags kort. Du kan google min adresse og se et satellitbillede af taget. Du kan gå ind i en HR-afdeling og se de forskellige løntrin og performance-niveauer, som du forventes at skulle igennem. Du kan tage til en fremmed by og indtaste en adresse i din GPS, og straks får du en blød engelsk accent (eller nordamerikansk eller australsk, hvis du har det bedre hermed), der fortæller dig, hvor du skal dreje, eller hvor langt der er til din slutdestination. Med alle disse kortlægninger har vi imidlertid mistet det, som vores forfædre sikkert havde for mange tusinde år siden – en fornemmelse af, hvordan vi bevæger os igennem livet. Der er intet Google Maps, som fra 6.000 meters højde kan vise forbindelserne mellem vores ideer og relationer. Der er ingen GPS, der med succes kan hjælpe dig til at genberegne din retning, efter dit liv tog en forkert drejning i løbet af fyrrerne. Og jeg har endnu aldrig i en HR-afdeling set tydelige forløb, der viser dig, hvilken vej du skal tage, og hvilke bjerge du skal forcere, for at blive i stand til at omfavne dit ledelsespotentiale og stå frem som en leder pa en helt anden og mere hjælpsom made. På trods af al teknologi og alle kort er vi stadig ikke helt klar over, hvordan vi skal tænke, tale, føle eller leve vores vej igennem det ufatteligt svare terræn, som nutiden byder på, eller hvordan vi skal takle fremtidens snoede labyrint af konfliktfyldte muligheder og udfordringer.

Hvordan kan vi klare os selv bedre i en verden, hvor vores reflekser i stigende grad leder os i den forkerte retning, og hvor de færdigheder, vi har brug for, i stigende grad er komplekse og forskelligartede?

Det viser sig, at der selv i vores moderne verden er nogle mønstre i og sandsynligheder for, hvordan vi udvikler os som voksne mennesker. Der er rent faktisk et kort over, hvordan et moderne voksent liv udvikler sig; det kan måsske hjælpe dig med at forstå og navigere i de svære passager og overgange i dit liv – og støtte andre i at gøre det samme. Denne støtte redder dig måske ikke kun fra smerten og angsten ved at fare vild i livet, den kan måske også bidrage til, at flere af os i stigende grad arbejder sammen om at skubbe til denne personlige udvikling, så vi dermed kollektivt bliver i stand til at formulere helt nye måder at løse de udfordringer på, som vores nuværende løsninger kun synes at gøre værre.

Denne bog er skrevet for mennesker, der er interesseret i at forstå formen og delelementerne af adult development, så de enten kan understøtte deres egen vækst og udvikling eller andres vækst og udvikling (eller højst sandsynligt begge dele). Denne støtte betyder utrolig meget, for der er så megen evidens, der tyder på, at vi forventer, at voksne mennesker er i stand til at tænke og agere på en måde, som de rent faktisk ikke er i stand til endnu – og vi ved ikke altid, hvordan vi skal støtte dem i at kunne udvikle de kapaciteter, som de har brug for.

Jeg har skrevet bogen i tre dele for at kunne hjælpe forskellige typer af læsere.

Første del, ”Voksende kompleksitet”, er for de af jer, som gerne vil kunne forstå teorien bag adult development – hvordan den fungerer, hvordan man kan måle den, og hvordan vi kan ændre os med tiden.

Kapitel 1 giver et bredt overblik over teorien og forklarer, hvorfor du måske vil finde den anvendelig. Kapitel 2 givet et dybere indblik i teorien med masser af cases for de af jer, som virkelig gerne vil forstå de forskellige byggeklodser i adult development, og hvordan de forskellige bevidsthedsformer(forms of mind) kan se ud på jobbet. Kapitel 3 er en hurtig introduktion til målinger af, hvilke spørgsmål du kan stille dig selv og andre, og hvordan du stille og roligt kan begynde at lytte og lave udviklingsorienterede hypoteser om menneskerne omkring dig. Disse kapitler tilbyder et dybt – og forhåbentlig også sjovt – syn pa nogle af de mest banebrydende teorier om, hvordan vi skaber mening om verden (og hvordan verden nogle gange ikke giver mening for os).

I anden del, ”At hjælpe andre med at vokse”, ser vi på, hvad vi rent faktisk kan gøre for at understøtte den menneskelige vækst i organisationer – og hvad vi kan gøre for at understøtte de mennesker, som på nuværende tidspunkt ikke er interesseret i at udvikle sig. Disse kapitler vil have forskellig værdi for dig, afhængig af hvordan du støtter andres vækst, og du vil opdage, at grupperne og systemerne bliver større og større igennem kapitlerne. I kapitel 4 ser på samspillet mellem adult development og coaching, og det er relevant for coaches, organisationskonsulenter og alle andre, der arbejder individuelt med mennesker. Kapitel 5 omhandler interventioner i større grupper – professionelle udviklingsprogrammer, workshops og lignende. Kapitel 6 ser på et endnu højere niveau og tilbyder de byggeklodser, der driver professionel udvikling af enhver slags, som hjælper mennesker med at udvikle sig og lære. Hver enkel af disse tilgange er specielt målrettet de personer, som støtter vækst og udvikling af mennesker i organisationer: ledelsescoaches, organisationsudviklere, ledelseseksperter, HR-professionelle og konsulenter. Hvis du er leder, vil du kunne læse hvert enkelt kapitel med det formål at have understøttelsen af medarbejdernes vækst og udvikling in mente. Ligeledes er du (som jeg) fuldt bevidst om, at de bedste ledere ofte agerer coaches, med fokus på udvikling af organisationen, og at de generelt kerer sig lige så meget om menneskers vækst som om kerneforretningens vækst.

Selvom det i lang tid har været anerkendt, at efterhånden som børn vokser op, så vokser deres evne også til at skabe mening i en mere og mere kompleks verden, så er det stadig en relativ ny ide, at voksne har bevidsthedsformer (og ikke kun evner), som vokser og udvikler sig over tid

Tredje del, ”En ny udviklingsstruktur pa jobbet”, tager mulighederne for at udvikle sig og vokse på jobbet direkte ind i vores daglige arbejde og skaber et billede af en verden, hvor vores job i sig selv er en central og bevidst del af vores personlige udvikling. Hvor bogens anden del ser på de interventioner, der sker af og til i løbet af vores arbejdsliv (fx coaching eller udviklingsprogrammer), beskæftiger tredje del sig direkte med selve arbejdsdagen. Jeg er selv en stor tilhænger af interventioner som coaching og andre lærings- og udviklingsoplevelser (jeg lever jo faktisk af at tilbyde dem), men hvis vi virkelig skal ændre verden, skal vi fokusere pa at ændre – bare en lille smule – det, vi gør på arbejdet hver eneste dag og ikke bare ved særlige lejligheder. Kapitel 7 har jeg skrevet sammen med Keith Johnston. Her ser vi på det stigende behov for, at ledere er i stand til at håndtere kompleksitet og tvetydighed, og det tilbyder dem støtte til at kunne gøre det. Kapitel 8 tilbyder praktiske ideer til, hvordan du kan begynde at væve alle disse ideer ind i dit eget arbejdsliv.

Denne bog er mit forsøg pa at hjælpe dig med både at forstå ideerne om, hvordan vækst og udvikling ser ud, og hvordan de kan støttes – og hvordan du kan konstruere nye måder at reflektere over de værktøjer, som du bruger, og de måder, som du kan hjælpe dig selv og andre til at udvikle jer. Adult development-området er i sig selv stadig meget ungt, og du og jeg er nu i gang med at skabe fremtiden for, hvorledes disse ideer kan blive anvendt. Hvis vi hver især begyndte at tro pa kerneideen om, at vores arbejdspladser kunne blive det centrale sted for kultiveringen af den visdom, som vores planet har brug for til at overleve, så ville vi være i stand til at skabe fantastiske nye muligheder for, hvordan vores arbejdsliv kunne se ud og føles i fremtiden.

Disse nye muligheder kunne hjælpe os med at vækste det, der er allermest behov for på denne planet – ikke olie eller stål eller guld, men den menneskelige kapacitet til at skabe mere medfølende, eftertænksomme, sunde og raske rum for hinanden og for alle de skabninger, som vi deler denne skrøbelige planet med.

Prøv at se, om det her lyder bekendt.

En seniorvicepræsident (SVP) i en mindre virksomhed kontaktede mig for at få et godt råd.Hendes afdeling havde lige været igennem en organisationsændring, og en af enhederne var nyoprettet med henblik på at løse nogle udfordringer, som have plaget afdelingen i en årrække. Samtidig med at denne nye enhed arbejdede på at finde sit fokus og vision, var der en stigende grad af konflikt i hele afdelingen. Organisationsændringen havde rykket nogle mennesker væk fra det arbejde, som de tidligere havde lavet, og alle følte sig pressede og irritable. SVP’en lagde mærke til, at der opstod konflikter overalt, og at kommunikationslinjerne, der aldrig havde været klokkeklare, begyndte at gå i opløsning. Hendes bekymring var, at medmindre de fandt en vej til virkelig at kunne forstå hinanden og lære, hvordan de kunne håndtere deres uenigheder, så ville der opstå nye siloer, som var værre end dem, organisationsændringerne var designet til at skulle opløse. Hun overvejede, om gruppen havde brug for en eller anden form for seminar, inklusive nogle få dage med det helt basale: evnen til at lytte, Myers-Briggs og så videre, for at alle kunne få det bedre med hinanden.

Vi besluttede os for en tilgang, der på den ene side skulle skabe en dybere forståelse for den nye struktur, nu hvor den var etableret, og på den anden side skulle opbygge færdigheder i at lytte til hinanden og være i stand til at løse de uundgåelige konflikter. Vi valgte en dato, klienten fandt et sted, og jeg bookede flybilletterne.

Enhver, som nogensinde har arbejdet i en organisation, vil fortælle dig, at forskellige mennesker tager beslutninger, håndterer konflikter og forstår deres relationer med kolleger på meget forskellige måder

Seminarets første dag var fantastisk. Gruppen var ikke nær så opdelt, som jeg havde frygtet, og alle var meget ivrige efter at lære nye færdigheder og værktøjer. Det var først hen mod slutningen af den første dag, at jeg lagde mærke til en mumlen om to af medlemmerne i gruppen – som begge var i den nyoprettede enhed. Da morgensessionen på andendagen var ved at være slut, var jeg begyndt at lægge mærke til de to fyre, og det var tydeligt, at de hadede hinanden. De var meget korte for hovedet og kontante over for hinanden, og de så hver især hele tiden ud, som om de var klar til at gå løs på hinanden ved den mindste provokation – men foran andre interagerede de altid venligt. Hvorfor havde jeg ikke lagt mærke til dette på den første dag? Jeg troede, at problemerne var mellem enhederne i afdelingen og ikke internt i en enkelt enhed, så jeg havde designet den første dag således, at enhederne blev blandet. Det var jo trods alt et teambuilding-seminar. Det var først, da vi begyndte at arbejde med strategien, og de enkelte enheder blev sat sammen igen, at jeg så, hvad SVP’en havde set. Nu var angstniveauet højt i rummet. Andre grupper holdt varsomt øje med de to personer i hjertet af konflikten, og nu var den lette stemning fra gårsdagen væk. Jeg tog min opdragsgiver med uden for mødelokalet i pausen og bad hende om at beskrive de to mænd. ”De hader hinanden,” sagde hun. ”Det er en anden ting, der foregår her”. Det viste sig, at den ene af de to mænd var supervisor for den anden, og at supervisoren (Jacob) mente, at den underordnede (Christian) var gået for vidt. Jacob mente, at Christian var en ballademager, som brød reglerne og generelt ikke fulgte kommandovejene.

Christian mente, at Jacob var en idiot, der blindt fulgte firmapolitikken og ignorerede at bruge sin sunde fornuft, når det var relevant. De var begge af den opfattelse, at der var tale om en uacceptabel opførsel, og Jacob havde formuleret en adfærdsplan, som Christian skulle skrive under på, inden seminaret sluttede, for ellers ville han blive fyret. Det var på det tidspunkt, i det varme californiske solskin, at jeg indså, at dette seminar – med hele afdelingen off-site i to dage – stort set skulle handle om at bearbejde den voldsomme bølgeeffekt, det har på hele kulturen og på det daglige arbejde, når to medarbejdere er så åbenlyst aggressive over for hinanden. Det forhold, at disse to medarbejdere hadede hinanden, var ikke noget perifært, det var en af de helt store knuder i det system af negative følelser, som hele afdelingen stod i. Det handlede ikke bare om, at de havde forskellige holdninger til tingene eller havde behov for at styrke deres evner for at kunne udføre deres arbejde; det var muligt, at disse to mænd havde fuldstændigt forskellige måder at være i verden på – og at den andens måde at være på ikke gav mening for dem hver især. Jeg vidste, at hvis ikke jeg rettede noget af opmærksomheden i retningen af denne konflikt, så ville hele seminaret virke ufuldstændigt og sandsynligvis ikke være særlig udbytterigt, lidt ligesom når man giver forstoppelsesmedicin til en person med influenza. Med denne erkendelse, der næsten kom for sent til at kunne gøre noget ved det, ændrede jeg nogle ting, genskabte nogle af øvelserne og afsluttede seminaret med både en dybere forståelse af problemet og en meget mindre klar forståelse af løsningen.

Christian og Jacob var dygtige, interessante mænd med lange og succesfulde karrierer bag sig. De kom godt ud af det med næsten alle andre i organisationen. De havde sammenlignelige baggrunde, uddannelser og personlighedstyper. Så hvad var problemet? På en eller anden made var de hver især i stand til at træde på den andens kerneideer og værdier. De talte forbi hinanden og følte sig hver især dybt misforstået. Og alligevel, da jeg spurgte deres chef om, hvad problemet var, var hun nærmest ude af stand til at sætte ord på det. ”De kan bare ikke enes,” sagde hun.

Når voksne mennesker udvikler sig og vokser over tid, så bliver deres måde at håndtere livets mange forandringer og udfordringer på vigtigere og mere raffineret

Det er det underfundige, der gør menneskelige interaktioner så vanskelige – og så værdifulde. Jo mere tid du tilbringer sammen med alle mulige slags mennesker, jo sværere bliver det. I forhold til visse typer evner og opgaver er det enkelt at se, hvad mennesker kan, og hvordan de forstår verden. Når opgaven er klar, veldefineret og nem at vurdere, så er det tydeligt at se et menneskes kompetence – og ligeledes at vurdere behovet for yderligere træning og support. Når opgaven er kompleks og uafgrænset, og den er svær eller næsten umulig at vurdere, så er det meget sværere at afgøre kompetencen, og selv når vi foretager bedømmelsen (fx at man ikke har et godt menneskekendskab), så ved vi ikke helt, hvad næste skridt er.

Skal vi tilbyde træning? Coaching? Teambuilding? Det er markant vanskeligere end før i tiden at hjælpe med at bygge det komplekse kompetencefundament i det moderne erhvervsliv.

I tillæg til evner og adfærd, som vi kan lære, er der også de medfødte reflekser. Når du rører ved en varm pande, trækker du din hånd væk uden at tænke over det. Det er en god refleks at have, og den redder dig fra megen smerte. Hvis du skulle tænke på varmen og vurdere dine valgmuligheder (skal jeg sætte denne pande ned og risikere at skade min nye bordplade?), ville du ikke kunne gøre nogen af delene hurtigt nok til ikke at blive brændt, ligegyldigt hvor hurtigt du ville være i stand til at gennemtænke de forskellige valgmuligheder.

Det er en gave fra dit ubevidste sind, der beskytter dig mod farer. Andre reflekser er til gengæld ikke til nær så megen hjælp. Hvis du går i forsvar, hver eneste gang en leder stiller dig et spørgsmål, fordi du tror, hun stiller spørgsmål til din kompetence, så er det en refleks, der brænder dig op i stedet for at beskytte dig. Alligevel er din måde at reagere pa lige så svær at ændre som at holde fast i en varm pande – og det føles til dels lige så åndsvagt. Mange af vores nedarvede reflekser – fx flugt versus kamp – der før i historien beskyttede os pa savannen, skader os i dag. Den måde, vi er skruet sammen på indeni, passer bedre til stammesamfundet end til arbejdslivet.

Så hvordan kan vi klare os selv bedre i en verden, hvor vores reflekser i stigende grad leder os i den forkerte retning, og hvor de færdigheder, vi har brug for, i stigende grad er komplekse og forskelligartede? Og hvis vi har brug for mere sofistikerede ledere overalt i vores organisationer og i verden, hvordan kan vi så hjælpe organisationer med rent faktisk at kultivere ledelse og kompleksitet?

Forstå de forskelle, du kan se – og de forskelle, du ikke kan se

Enhver, som nogensinde har arbejdet i en organisation, vil fortælle dig, at forskellige mennesker tager beslutninger, håndterer konflikter og forstår deres relationer med kolleger på meget forskellige måder.

De har forskellige styrker og svagheder, forskellige former for færdigheder, og forskellige baggrunde og personligheder. Her i bogen udforsker jeg en anden komponent af vores forskellighed: menneskers kapacitet til at få den komplekse verden, som de befinder sig i, til at give mening, og den måde, som denne kapacitet vokser og udvikler sig på over tid. Selvom vi ikke så ofte ser på udviklingen i menneskers bevidsthedsform på samme måde, som vi ser pa udviklingen i deres færdigheder, så har begge former for vækst og udvikling en afgorende indflydelse pa et menneskes succes og effektivitet.

Skal vi tilbyde træning? Coaching? Teambuilding? Det er markant vanskeligere end før i tiden at hjælpe med at bygge det komplekse kompetencefundament i det moderne erhvervsliv

Selvom det i lang tid har været anerkendt, at efterhånden som børn vokser op, så vokser deres evne også til at skabe mening i en mere og mere kompleks verden, så er det stadig en relativ ny ide, at voksne har bevidsthedsformer (og ikke kun evner), som vokser og udvikler sig over tid. Det er nemt at se disse forskellige verdenssyn hos børn. Et tre år gammelt barn, der for eksempel sidder i badekarret og ser vandet løbe ud i afløbet, laver en ret ligefrem sammenhæng mellem vandet, der forsvinder, og hendes krop og legetøj, der er i umiddelbar fare. En voksen, der forsøger at trøste hende ved at forklare, at vand og mennesker er forskellige, vil sandsynligvis ikke lykkes med det. På dette stadie i barnets liv har det endnu ikke fået kapaciteten til at se forskellen mellem vand, der forsvinder, og legetøj, der er for stort til at blive skyllet ud. Flere måneder senere sidder det samme barn – nu med en mere rummelig meningsskabelse – stille og fryder sig over at se det sidste vand forsvinde ned i afløbet, mens det hjælper det på vej med sit legetøj. Vandet har ikke ændret sig, men barnets nuanceringsevne er blevet mere kompleks; det har nu en anderledes måde at forstå verden pa med et større niveau af det, jeg kalder ”selvkompleksitet”.

Selvkompleksitet refererer til de kvalitativt forskellige måder at forstå den komplekse verden omkring os på. Jeg kalder det ”bevidsthedsformer” (”forms of mind”), andre kalder det bevidsthedsniveauer (”order of mind”) eller handlingslogikker (”action logics”). Alle disse begreber beskriver menneskers kapacitet til at forandre sig for at kunne håndtere kompleksitet, forskellige perspektiver og abstraktioner. Og den store nyhed er, at dette mønster med at være i stand til at få en højere og højere grad af kompleksitet til at give mening fortsætter hele livet, lang tid efter at vi er blevet i stand til at kunne håndtere badevandets magiske dimensioner.

Hos voksne ses selvkompleksitet ikke så tydeligt som frygten for at blive skyllet ud med badevandet. Når voksne mennesker udvikler sig og vokser over tid, så bliver deres måde at håndtere livets mange forandringer og udfordringer på vigtigere og mere raffineret. Ledere, der har forskellige bevidsthedsformer, vil besidde forskellige kapaciteter til at tage andres perspektiv, være selvstyrede, generere og modificere systemer, håndtere konflikter og rumme paradokser. Der skal ikke ske meget, før vi pludselig er omgivet af kompleksitet og tvetydighed; hver eneste dag står vi igen og igen over for komplekse og uklare situationer.

Fra forfatterens efterord til den danske udgave

Gennem mit globale arbejde med ledere og organisationer fornemmer jeg, hvor meget det haster med at få disse ideer dybere forankret på dette tidspunkt i vores menneskelig historie. Verden er blevet nærmest svimlende kompleks med kriser i vores klima, vores regeringer, vores teknologier, vores største og mest respekterede organisationer og vores forbindelse med hinanden og den skrøbelige planet, som vi alle er afhængige af. I lyset af denne kompleksitet er den naturlige menneskelige impuls alt for ofte at vende os mod en mere simpel form for tænkning, at nægte konsekvenserne af kompleksiteten og dens kald om, at vi skal vare anderledes, og i stedet ty til beskyldninger og raseri i vores dybe indre forvirring og følelse af magtesløshed. Teorierne i denne bog hjælper os med at undgå denne refleks og bruger i stedet kompleksiteten rundt om os som katalysator for vores individuelle og kollektive vækst, så vi kan gøre vores samfund rundt omkring i verden mere forbundne, mere empatiske og mere kreative på rejsen mod at løse vores mest komplekse udfordringer.

Danmark har en særlig plads i denne bevægelse på grund af landets historie som innovator og verdensleder inden for social- og samfundspolitik. Det lille land mod nord er konstant med i toppen af de globale målinger i FN’s Human Development Index, og det har dermed et stort ansvar for at bidrage til at lede resten af verden, ikke bare med at anvise nye muligheder, men også med at forstå hvad det vil sige at være menneske på en helt ny måde i vores tid.

Jennifer Garvey Berger kommer til København den 4. december, hvor hun er keynote speaker på Leading Humans-konferencen Next Generation Leadership – Developing Leaders for a Complex World.


Vejen til fælles meningsskabelse – Selvkompleksitet, udvikling og agilitet på jobbet udkommer den 4. december og kan bl.a. købes her.

Hør Jennifer Garevy Berger fortælle om adult development her.

Topfoto: Forside fra bogen

JENNIFER GARVEY BERGER er coach, lederkonsulent, forsker og forfatter. Hun arbejder med ledere i hele verden for at få dem til at se større og mere inkluderende perspektiver, og hun inspirerer dem til at være mere kreative og samarbejdsorienterede i forhold til deres udfordringer. Hun tilbyder også workshops på forskellige niveauer til coaches inden for adult development-området. Jennifer er partner i lederudviklingskonsulenthuset Cultivating Leadership (www.cultivatingleadership.
co.nz). Hun har en doktorgrad fra Harvard University, hvor hendes mentor og vejleder var Robert Kegan.

Seneste artikler om Arbejdsmarked