Hvem har egentlig ansvaret for din trivsel på arbejdet?

af i Arbejdsmarked/Debat/Politik & Samfund

ARBEJDSMARKED – Hvis lederen er “vand”, er arbejdsgiveren eller politikeren “kilden” og dermed ansvarlig for vandets kvalitet. Det er arbejdsgiverens ansvar, om virksomhedens “vand” filtreres ordentligt eller ender som en grumset sø på arbejdspladsen. Ledelseskvalitet er en direkte afspejling af arbejdsgiverens værdier og menneskesyn. Thomas Milsted fokuserer på trivsel og stress.

At fyre dårlige ledere i det offentlige for at kunne dæmme op for psykiske belastninger og stressproblematikker, som kommunerne slås med, er absurd. Når betingelserne for ledelse ikke er til stede, er det forstemmende, at man på den baggrund snakker om at afskaffe dårlige chefer.

Der findes selvfølgelig ledere, som er uegnede, men at de skulle findes i så stort et antal, at det ligefrem skulle kunne forklare det høje sygefravær og den høje stress, virker meget usandsynligt.

Et svensk studie fra Linköpings Universitet viser, at selvom du har tillid til din chef, har det godt med dine kollegaer og trives med dine opgaver, kan du stadig blive ramt af stress og udbrændthed.

Du kan altså synes, at din chef er verdens bedste, og så få stress alligevel. Selvom der er en klar sammenhæng mellem dårlig ledelse og stress, er den primære årsag til stress ikke dårlig ledelse, men for høje krav. Så man kan uddanne ledere herfra og til evig tid, hvis ikke kravene sænkes eller balanceres, hvis man vil have trivsel.

Som leder er der to muligheder, når stress viser sit grimme ansigt: Enten genskabes det optimale miljø for arbejdsglæde og motivation, altså et miljø hvor der er god balance mellem krav og ressourser, eller også må man “dressere” medarbejderne til at kunne holde til det belastende miljø. Det sidste indebærer risiko for stress, frustrationer og sygefravær.

Når gode ledere gør ondt

En væsentlig opgave for ledere er at prioritere i det væld af opgaver, der kommer fra myndigheder. Men hvis prioritering indbefatter, at de nederste ting på listen ikke skal gøres, og at det netop er de nederste ting, der ville have alvorlige konsekvenser for patienter, klienter eller borgere med særlige behov, så ender man som leder med at måtte lukke følelsesmæssigt af. Og har man gjort det i nogen tid, bliver man ufrivilligt kynisk.

Når politikere vil have mere end de vil betale for, og samtidig er mere optaget af at blive genvalgt frem for at skabe gode arbejdsbetingelser, går det galt

Ledere er også bange for at miste deres job og kan derfor føle sig tvunget til at gå på kompromis med deres værdier og til tider også deres moral. Også i en grad, så det belaster følelsesmæssigt.

Det er ikke en undskyldning for dårlig ledelse, men en forklaring, der måske kan være med til at udvide perspektivet, så man ikke ser “psykopater” over det hele, men mennesker, der forsøger det bedste, de har lært. Det er jo heller ikke rimeligt at skælde buschaufførerne ud, når køreplanerne er urealistiske.

Politikerne bærer ansvaret for stress

Hvis betingelserne for god lederadfærd skal være til stede, nytter det ikke, at rummet for vilkår bliver større og større på grund af den politiske detailstyring. Mulighederne for ledere er indsnævret, så de ikke kan aflaste eller beskytte medarbejderne.

For mig at se eksisterer der et kæmpe tabu fra arbejdsgivernes og politikernes side for at kunne snakke om den stress, der relaterer til for høje krav

Når politikere vil have mere end de vil betale for, og samtidig er mere optaget af at blive genvalgt frem for at skabe gode arbejdsbetingelser, går det galt. Så fjerner man de knapper fra lederens kontrolrum, der kan skrue ned for kravene og op for ressourcer. Knapper, der styrer tempo og byrde.

Arbejdsgivere er for ambitiøse

Vi stiller før høje krav til os selv, både på job og i privatliv, lyder det fra Arbejdsgiverforeningen. Der snakkes ligefrem om en perfekthedskultur, der skulle forklare stress. Men det bunder i, at arbejdsgiverne og politikerne har et for højt ambitionsniveau. De har sat niveauet, det har medarbejderne og lederne ikke.

Efterfølgende er der skabt en myte, at det skulle være muligt at kompensere for dette høje ambitionsniveau gennem et større dialogrum eller ved at øge den sociale kapital. Politikere og arbejdsgivere har forsøgt at bilde os ind, at vi kan kompensere for de alt for høje krav gennem tillid til chefen, gode forhold til kollegerne og stimulerende opgaver.

Og jo, det har da en vis effekt, men altså ikke en effekt der er stor nok til at kunne opveje de negative nedslidende konsekvenser ved for høje krav. Det kan kun det at sænke kravene.

For mig at se eksisterer der et kæmpe tabu fra arbejdsgivernes og politikernes side for at kunne tale om den stress, der relaterer til for høje krav, selvom netop det problem har ligget på top 5 de sidste 20 år.

Jeg tror, at ledere gerne vil tale om stress. Det arbejdsgiverne og politikerne altså skal nedbryde er de antagelser, der ikke anerkender den menneskelige naturs begrænsninger.

Ledelsesrum tilbage til lederne

Hvis det er ledergruppen, der skal været knudepunktet i stressforebyggelse, skal den også gives de beslutningskompetencer, der kan styre de indkomne krav, så de matcher de ressourcer, som politikerne har prioriteret at bruge.

Ledelse må vel dybest set handle om at flytte en gruppe af medarbejdere i en bestemt retning. Derfor giver det også sig selv, at motivation må forstås som en drivkraft. Den drivkraft kan komme indefra i form af lyst, behov eller en simpel drift.

Men i forhold til ledelse handler det mere om at trække medarbejderne mod det ønskede mål. Dér bliver motivation noget, der kommer udefra. Og heri består en af de helt store udfordringer for lederen, for skal vi få folk til at følge os, skal der være særdeles gode grunde til det.

Med andre ord, vi bliver nødt til at sætte produktivitetskrav op mod det meningsgivende. Det kræver, at lederen accepterer det perspektiv i forhold til mening at motivation i sidste ende skal være knyttet til gode grunde.

Og her har vi et paradoks, for lederen kan, på grund af urimelige produktivitetskrav, være tvunget til at tilegne sig, og ofte mod egne overbevisninger, den lidt old school antagelse, at adfærd, som belønnes, vil blive gentaget.

Og omvendt vil adfærd, som straffes, blive undgået. Dermed forventes, at medarbejderne gør, hvad der bliver sagt, alene fordi det bliver sagt. Dermed fjerner man ikke blot det meningsgivende og dermed motivationen og engagementet, men også muligheden for trivsel.

Efteruddannelse til politikere og arbejdsgivere

Arbejdsgiverne og politikerne bærer ansvaret for at skabe de forudsætninger, der udvikler trivsel frem for stress. Men det det gør de ikke. I stedet for peger de fingre af lederne og kræver, at de skaber trivsel, hvor betingelserne for det ikke er til stede.

Det er arbejdsgiverne og politikerne, der skal påtage sig ansvaret i diskussionen om individ- eller strukturfokus, ved at erkende eller i det mindste prøve at forstå, at en arbejdsomstændighed ikke kan sidestilles med en livsomstændighed.

Så bliver det også helt klart, at det simpelthen ikke er rimeligt, at vi skal bruge psykisk overkapacitet til at håndtere et miljø, der kunne være væsentlig bedre indrettet. I stedet for at man gennem det psykologiske felt tvinger ledere og medarbejdere til at lære at leve med en ubalance mellem ressourcer og krav, manglende mening, højt tempo, grænseløshed osv.

For hvis arbejdsgiverne og politikerne virkelig mener, at det er ok, er det da ikke dårlig ledelse, men uanstændig arbejdsgiveradfærd.


Foto: Thomas Milsted

Thomas Milsted er forfatter og rådgiver. Er medlem af Dansk Journalistforbund og har skrevet adskillige bøger og artikler om og omkring det psykosociale arbejdsmiljø. Har i mere end tyve år arbejdet som rådgiver og foredragsholder. Tidligere leder af Center for Stress og Trivsel A/S, nu freelance og Generalsekretær i Stresstænketanken. Sidder og har siddet i diverse tænketanke med hovedvægt på at få løst stressproblematikker i danske organisationer og samfundet generelt.

Har blandt andet udgivet: Stress. Sådan tackler du det. (1999) Børsens Forlag. Stress. Grib chancen for et bedre (arbejds)liv. (2006) Jyllandspostens/Politikens Forlag. Lykke. Er der en vej til det gode liv? (2008) Jyllandspostens/Politikens Forlag. Trivsel. En guide til motivation og arbejdsglæde. (2009) Jyllandspostens/Politikens Forlag. Ned og op med stress. (2011) En samtale-bog med Pernille Rosenkrantz-Theil. Gyldendal. Arbejdsglad. - sådan skaber du bedre resultater med glade medarbejdere. (2014) Gyldendal. Skab værdi med trivsel og empati. (2015) Gyldendal. Stedbørnene. En guide til sammenbragte familier. (2015) People´s Press. Stresset. (2017). People´s Press. Mobile Pay: 31418376

Seneste artikler om Arbejdsmarked