Formålskraft eller formålsgab?

Morten Fisker 08.11.2022

ARBEJDSMARKED // KLUMME – “I de seneste år er et andet paradigme trådt ind på scenen som supplement til professionsidentiteten. Tilhørsforholdet, skæbnefællesskabet med den arbejdsplads, som har tilbudt dig at udleve dit formål og at arbejde for det gode. Formålskraften.”

At jobbet er en stor del af vores identitet er på ingen måde nyt. På kirkegårde overalt i den vestlige verden har efterladte gennem mere end et århundrede skrevet deres døde ægtemænd og fædre (mere end deres hustruer, mødre og søstre) ind i historien med titler fra assurandør til apoteker, hofmester til husmand, marskal til møller. Nok var de fædre og ægtemænd, brødre og fætre, men for eftertiden skulle de kendes ved deres hverv.

Men i de seneste år er et andet paradigme trådt ind på scenen som supplement til denne professionsidentitet. Tilhørsforholdet, skæbnefællesskabet med den arbejdsplads, som har tilbudt dig at udleve dit formål og at arbejde for det gode. Formålskraften. Der er fortsat ganske få gravsteder med begejstrede hilsner til afdødes arbejdsplads, men lur mig, de er på vej.

Er det rimeligt at sige, at den stærke oplevelse af formål, som deles af ledere og øverste ledelse, har en tendens til at blive skabt i lukkede ekkokamre?

Formålskraft (læs nyt dansk ord for purpose) er ifølge internationale rådgiver-virksomheder som McKinsey, Deloitte og PwC afgørende for at opbygge og vedligeholde en succesrig virksomhed. At have et klart og motiverende formål kan bringe en virksomhed gennem udfordrende tider, tiltrække og fastholde talentfulde medarbejdere og kunder, der elsker virksomhedens produkter og services og aldrig går til konkurrenten. Virksomheder, der indlejrer formål i deres forretningsmodel, mindsker ikke kun risici; de kan også skabe økonomisk værdi baseret på at efterleve deres moralske værdier.

I disse krisetider med smeltende iskapper og krig i Europa ønsker vi meget naturligt at være en del af virksomheder, der lover at gøre verden til et bedre sted. Realiteten er, at de fleste virksomheder fejler. I Deloittes Millennial Survey 2018 mente 40 procent af de adspurgte, at målet for virksomheder burde være at “forbedre samfundet”. Men i deres 2020-undersøgelse mente under halvdelen af de adspurgte millennials, at private virksomheder (business, red.) tjener det godes sag.

For at forstå udfordringen lavede McKinsey sidste år en undersøgelse med mere end tusind amerikanske ansatte. Da McKinsey spørger dem, om de udlever deres formål i deres daglige arbejde, bliver kløften eller formålsgabet mellem topledere og menige medarbejdere ubehageligt tydelig. Mens 85 procent af de adspurgte topledere svarer, at de udlever deres formål på arbejdet, er kun 15 procent af frontlinjeledere og frontlinjemedarbejdere enige jf. figur.

McKinseys studie blev gennemført midt i den store nedlukning. Hvordan trives formålskraften hos frontlinjen, efter at medarbejderne igen kan møde ind på arbejdspladserne? En nyere undersøgelse fra april 2022 fra StrawberryFrog og Dynata viser, at der fortsat er et stort formålsgab, om end ikke helt så brutalt. Mens 72 procent af de deltagende topledere i denne undersøgelse er enige i, at “min virksomheds formål motiverer mig til at stå op og gå på arbejde hver dag”, gælder dette for kun 45 procent af frontlinjemedarbejderne.

Hvad sker der? Hvad er forklaringen på dette massive formålsgab?

Er det rimeligt at sige, at den stærke oplevelse af formål, som deles af ledere og øverste ledelse, har en tendens til at blive skabt i lukkede ekkokamre? At formålet, missionen og hvorfor vi går på arbejde hver dag, ikke formår at bevæge sig fra de strategiske toplederseminarer til den menige medarbejder? At det, der skaber formålet med at komme på arbejde hver dag for topledere oftest er at udøve forandringsledelse, med andre ord at tale mere om, hvor vi skal være, end hvad vi er.

Er det rimeligt at hævde, at arbejdspladsen for en meget stor del af de mest ambitiøse medarbejdere er og skal betragtes som deres personlige udviklingscenter? At deres loyalitet, engagement og motivation hænger snævert sammen med arbejdspladsens evne til at tilbyde dem vækstmuligheder og attraktive, langsigtede udviklingsmål og karriereveje? At der altså eksisterer to legitime, men ikke samstemte rationaler for at gå på arbejde?

Hvis I som topledere vil styrke formålskraften og lukke formålsgabet, skal I være dristigere

Er det rimeligt at hævde, at topledere overalt i verden bevidst eller ubevidst kobler deres strategiske indsatser med dagsordener, der skaber brand value og er vigtige hos den nye generation af medarbejdere, man gerne vil kunne tiltrække og fastholde? Denne artikels forfatter har i hvert fald aldrig set en mission statement eller en vision, hvor en virksomhed beskriver, at den af forskellige gode eller mindre gode grunde ikke ønsker at arbejde for at opfylde FN’s bæredygtighedsmål eller for at sikre rummelighed og mangfoldighed.

Er det rimeligt at konkludere, at begge dagsordener er gevaldig meget lettere at indskrive i en ny strategi end at udleve og udøve i virksomhedens daglige praksis? At mange virksomheders formålserklæringer er så generiske, at de ikke gør meget for at udfordre business as usual eller adressere medarbejdernes bekymringer?

I et SIGNAL survey fra 2022 svarer blot 15 procent af medarbejderne på en dansk arbejdsplads, der i øvrigt har vundet priser for sin bæredygtighedsindsats, at de har gode muligheder for at tage bæredygtige valg i løbet af deres arbejdsdag, mens 18 procent svarer i mindre grad, og 12 procent svarer slet ikke.

Det er en ordentlig mundfuld, men det er en god ide at tage den, før konkurrenten gør det

Når man spørger en endnu mere kritisk aktør, nemlig institutionelle investorer, er dommen den samme. En undersøgelse fra det internationale kommunikations- og rådgivningsfirma Edelman fra efteråret 2021 med deltagelse af ca. 700 institutionelle investorer viser eksempelvis, at næsten tre ud af fire af de adspurgte ikke stoler på, at virksomhederne opnår deres erklærede bæredygtighed eller diversitets- og inklusionsforpligtelser.

Hvis I som topledere vil styrke formålskraften og lukke formålsgabet, skal I være dristigere. I skal invitere jeres medarbejdere til at deltage i samtalen om virksomhedens formål og vision, om gode grunde til at gå på arbejde sammen, og I skal give dem mandat til at handle.

I er nødt til at stoppe med at “Town Hall’e” den nye strategi med 40 minutters monologer, 35 slides og de fem minutters Q og A for en god ordens skyld og i stedet begynde at spørge “Er vi, hvor vi vil være, og går vi i den rigtige retning?”

I skal være parate til at lade initiativrige, passionerede medarbejdere gå foran i arbejdet med at udvikle og udvirke lokale svar på, hvordan jeres virksomhed ikke bare i jeres CSR-politik, men også i jeres medarbejderes og kunders dagligdag tilbyder mere bæredygtige løsninger, bliver mere rummelige og inkluderende, tager større socialt ansvar.

Det er en ordentlig mundfuld, men det er en god ide at tage den, før konkurrenten gør det.

Læs mere i POV Business her.

Morten Fisker

Morten Fisker er kultursociolog. Han har igennem de sidste 30 år arbejdet med strategisk rådgivning, bl.a. i UNESCO og Verdensbanken, hvor han har været udstationeret i Washington, Paris og Islamabad. Siden arbejdede han i mange år som chefanalytiker i Tænketanken Mandag Morgen, siden som seniorrådgiver hos SIGNAL Arkitekter. Pt. arbejder han som freelancer.