
Finanskrisen er efter sigende slut. Alligevel er det som om nogle arbejdsgivere holder fast i krisestemningen. I hvert fald bruges krisediskursen fortsat lystigt som legitimering af snart sagt hvad som helst på arbejdsmarkedet. Noget kunne tyde på, at finanskrisen har efterladt sig en kulturel arv i virksomhederne, der er alt andet end midlertidig, og som vil resultere i varige skader, når det gælder forholdet mellem ledelse og medarbejdere. Lidt ligesom terrorangrebet 11. september 2001 har fungeret som afsæt for en omkalfatring af de vestlige samfunds syn på forholdet mellem behovet for sikkerhed kontra borgernes ret til privatliv.
Her er mit Point of View når det gælder tilstanden på nogle danske arbejdspladser i efterkrisetiden og den selvdestruktive spiral, nogle organisationer befinder sig i.
Mellemledernes dilemma og prisen de betaler
Lad mig først se på dem, der har løbet ekstra stærkt i årevis: Mellemlederne.
Det har de gjort, fordi de havde forståelse for, at krisen kradsede, og at alle måtte bringe ofre, når man stod sammen på en brændende platform. Man er jo team-player og sit ansvar bevidst. Både fordi man faktisk mente det med holdet, man identificerer sig positivt med arbejdspladsen, som var truet af krisen. Og fordi man som mellemleder ved, at man har den daglige ledelsesopgave over for de ansatte. Hvis ikke man løfter opgaven, går det ud over hele arbejdspladsen og man mærker for alvor det klassiske mellemleder-dilemma: at man risikerer at skuffe både de mennesker, man leder samt ens egen chef.
Kurser og uddannelse er godt nok ikke lige tidspunktet nu. I øvrigt må ét stykke frugt om dagen være rigeligt, og du kan da sagtens motivere medarbejderne uden den sommerfest, ikke?”
Men nu er den brændende platform ikke ligefrem i lys lue længere.
Til gengæld fortsætter krisetilstandene på nogle danske arbejdspladser.
Egentlige lønstigninger er der ikke rigtig råd til som følge af finanskrisen, får man at vide.
Hvis man er heldig, kan man få noget i nærheden af inflationen. Men ærligt talt så ændrer lønstigninger og bonusser altså ikke ved sværhedsgraden af ledelsesopgaven. Ej heller ved lederens faktiske kompetencer eller evne til at modstå et præstationspres ud over det sædvanlige.
Samtidig er der i kølvandet på finanskrisen opstået et enormt efterslæb, når det gælder lederuddannelse og muligheden for at sparre med stabsfunktionerne. Her er der nu behov for en massiv investering i uddannelse og en genskabelse af stabsfunktionerne som sparringspartner, hvis virksomhederne skal kunne levere resultater på længere sigt.
Men sådan ser de organisatoriske ruiner ikke ud i virkelighedens post finanskrise-tid. I stedet skal lederen øge både sin egen og medarbejdernes produktion markant, så aktionærerne kan få det udbytte, topledelsen lovede dem, inden krisen ramte. Noget skal indhentes her, er budskabet. Medarbejderne må lige have tålmodighed lidt endnu.
Når man ikke bare kan sparre med Polen
Aktionærerne ser også gerne at head count fortsat nedbringes, så man flytter lige de sidste rester af HR og kommunikationsafdelingerne – der i forvejen er skåret helt ind til benet – til Polen sammen med økonomiafdelingen. ”Resten kan I ledere da sagtens selv klare ude i linjen, ikke? Kurser og uddannelse er godt nok ikke lige tidspunktet nu. I øvrigt må ét stykke frugt om dagen være rigeligt, og du kan da sagtens motivere medarbejderne uden den sommerfest, ikke?”
Spørgsmålet er: Er det realistisk at forvente, at mellemledere uden fortsat uddannelse, kompetent sparring og økonomisk opbakning kan gå forrest og fastholde medarbejdere på langt sigt?
Man kan faktisk som leder sælge ret meget til medarbejderne, så længe man forsikrer dem om, at det kun er for en kort periode. Men når krisetilstanden i stedet viser sig at være blevet forventet hverdag, står lederen afklædt og utroværdig tilbage og forsøger at være ekspert inden for snart sagt alle stabsfunktioner.
For sagen er jo, at det ikke altid er sagen at sparre med Polen, der med al respekt heller ikke altid har brugbar indsigt i danske forhold.
Og man må derfor stille spørgsmålet: Er det realistisk at forvente at mellemledere uden fortsat uddannelse, kompetent sparring og økonomisk opbakning kan gå forrest og fastholde medarbejdere på langt sigt?
Kan man virkelig kræve at lederne er vidende og kompetente inden for både organisationsudvikling, intern kommunikation, økonomi og personaleledelse, samtidig med, at de også skal følge med inden for eget fagområde?
Nye ledere i en benhård klemme
Svaret er nej, mener Marlene de Voss, der har arbejdet med ledelse og rådgivning af ledere i 25 år bl.a. med fokus på motivation og udvikling af såvel medarbejdere som cheflaget:
”Det, der optager mig mest i min rådgivning, er de nye ledere, der i den grad kommer i klemme på grund af deres manglende uddannelse. Det er for det første uhensigtsmæssigt at lægge så stort pres på mellemledere generelt, men derudover må man også stille spørgsmålet: hvad er konsekvensen ved at have disse høje forventninger til helt nye ledere, som ingen erfaring har at trække på? Hvad sker der, hvis en ung og uprøvet leder ryger med på dette præstationstog, hvor han måske ikke stiller sig kritisk, men bare tager mere og mere fra, fordi han tror det er normen, og samtidig ikke klædes på med værktøjer og sparring til at klare hverdagens udfordringer,” spørger hun og konkluderer, at nogle arbejdsgivertyper her vil indvende at lederne blot kan læse op på emnerne om aftenen. Men svaret er, at det kan de ofte ikke. Mange bruger allerede aftenerne til at indhente det, der ikke blev nået i løbet af arbejdsdagen. Og taberne er ikke kun ledere og medarbejdere men i sidste ende bundlinjen og dermed aktionærerne.
Virksomheden kunne godt nøjes med at holde lederne alene ansvarlige for krisespiralen, men gør man det, bliver man nødsaget til at udvikle på lederne og give dem adgang til kompetente HR og kommunikationsafdelinger. Og det er dyrt. Til gengæld er det i første omgang ganske gratis at bilde medarbejderne ind, at det er dem, der er noget galt med. De er ikke forandringsparate, de er overforkælede og – det sidste skud på stammen – ikke robuste nok.
En kultur hvor alle sparker nedad
Men resultatet af finanskrisens kortsigtede strategier er, at vi i Danmark i dag har organisationskulturer, hvor alle sparker nedad. En trængt topleder vil måske vælge ikke at uddanne sine ledere. Hvilket igen ikke blot skaber forventninger hos den enkelte leder om, at man faktisk kan praktisere det, man har lært; det øger også konkurrencen og presset på toplederen, og det er man ikke interesseret i på kort sigt. Så er det smartere at pacificere lederne med et øget pres, så de ikke har tid til at stoppe op og protestere. Og det pres får mange uerfarne, trængte ledere til at ”sparke videre nedad” i organisationen. Et pres som den menige medarbejder naturligvis ikke ønsker, men heller med rimelighed bør kunne absorbere. Det er ledelsesopgaven, og det er ikke alle, der evner at varetage den.
Med andre ord oplever medarbejderne nu ikke kun et ikke-fagligt pres, men også en ledelse på mellemniveau, der ikke længere agerer skjold mod topledelsen, fordi medarbejderne bliver delagtiggjort i både ledelsesopgaverne og ledelsesansvaret. Og resultatet er, at såvel medarbejdere som ledere ender med at bruge kræfter på egen overlevelse eller jobsøgning.
Resultatet er, at performance daler. Og for at beskytte sig selv trumfer topledelsen så med at konkludere, at medarbejderne er blevet for sarte, forkælede og – som nævnt – ikke er robuste nok.
Herefter sker der det, at de dygtigste medarbejdere, der er efterspurgte i markedet, rejser først. Resten bliver hængende af nød og kæmper en kamp for at ændre status quo. Lige indtil de bankes på plads af uerfarne ledere, der ikke har redskaberne til at håndtere en organisation i krise. Så giver de også op, bliver indadvendte, demotiverede, holder op med at bidrage socialt og antallet af sygedage stiger indtil ryggen eller sindet knækker og medarbejderen må langtidssygemeldes.
Kortsigtede konsekvenser: sygefravær
Som Marlene de Voss udtrykker det: ”Den kortsigtede konsekvens er ret håndgribelig – nemlig en stigning i sygemeldingerne både fra de nye ledere og for deres medarbejdere. Hvilket gørorganisationen rigtig syg, for det er meget dyrt at have en høj medarbejderomsætningshastighed samt langtidssygemeldte medarbejdere, der ofte også ender med at finde en ny arbejdsplads. Det rammer bundlinjen hårdt.”
Endelig sker der så det, at bestyrelsen bliver opmærksom på, at noget er galt. Og hvad sker der med mellemlederne, der nu fremstår som en slags skraldespandsprygelknabe for både topledelse og medarbejdere? Jo, de er mislykkedes med ledelsesopgaven hedder det. Heldigvis kan man jo skifte ledere ud, så bestyrelsen kan se, at der handles. Hermed starter cyklussen forfra og brydes først, når mønsteret bliver så tydeligt, at også topledelsen skiftes ud.
Den triste slutpris: korthuset falder
Men så langt kommer det bare sjældent. Mange topchefer rykker videre efter at have vist kortsigtede resultater. Ofte ved hun godt, at hun har bygget et korthus, der ikke kan blive stående på langt sigt. Men hun fik sin bonus. Og endnu engang kan organisationen krydse fingre og håbe, at det denne gang lykkes at ansætte en bedre uddannet topleder med langsigtede ambitioner.
Hvad sker der med de mellemledere, der nu fremstår som en slags skraldespandsprygelknabe for både topledelse og medarbejdere? Jo, de er mislykkedes med ledelsesopgaven hedder det. Heldigvis kan man jo skifte ledere ud, så bestyrelsen kan se, at der handles. Hermed starter cyklussen forfra og brydes først, når mønsteret bliver så tydeligt, at også topledelsen skiftes ud.
Vi ser i virkeligheden lidt af et arbejdsmarkedslotteri, for hvilken type leder kan en tyndslidt organisation med et ødelagt employer brand egentlig tiltrække?
En ting er i hvert fald sikker: medarbejderne har lært til næste gang, at det ikke er smart at give arbejdsgiver indrømmelser i krisetider.
Og mellemlederne? Ja, de har lært en vigtig lektie om, at det ikke kan betale sig at være holdspiller. En lektie der i værste fald gør dem til fremtidens kortsigtede og bonusfikserede topleder, der helt har glemt, at det her altså handler om rigtige menneskers økonomi og helbred. Som Marlene de Voss kontant udtrykker det:
”De langsigtede konsekvenser? Hmmmm, tjoh – jeg vil nødig arbejde for dem, hvis disse melleledere på et tidspunkt bliver topledere.”
Julia Budolfsen
Kunne du lide denne artikel, så skulle du tage at blive venner med os på Facebook. Så får du også alle links til vores nye artikler. Bliv ven med os her. Holder du af POV International så bliv abonnent for 20 kr. om måneden via PayPal. Del også gerne artiklen med andre. Vi har ikke noget reklamebudget.
POV Overblik
Støt POV’s arbejde som uafhængigt medie og modtag POV Overblik samt dagens udvalgte tophistorier alle hverdage, direkte i din postkasse.
- Et kritisk nyhedsoverblik fra ind- og udland
- Indsigt baseret på selvstændig research
- Dagens tophistorier fra POV International
- I din indbakke alle hverdage kl. 12.00
- Betal med MobilePay
For kun 25, 50 eller 100 kr. om måneden giver du POV International mulighed for at bringe uafhængig kvalitetsjournalistik.
Tilmed dig her