Laura Vilsbæk

Ny bog: ‘Du behøver ikke hedde Jens og gå i jakkesæt’

i Bøger/POV Business af
BOGUDDRAG // POV BUSINESS – Laura Vilsbæk har skrevet bogen “Du behøver ikke hedde Jens og gå i jakkesæt“. Den handler om, at der er brug for nye profiler og mere diversitet i de danske bestyrelser. POV Business bringer et uddrag nedenfor samt forfatterens motivation til at skrive bogen.

Jeg har skrevet bogen, fordi der mangler nye profiler i de danske bestyrelser. Selv fik jeg 3 bestyrelsesposter på 1 år. Jeg var 38 år, cand.mag i religionsvidenskab, kørte en soloselvstændig virksomhed og gik i blomstrede kjoler.

Det harmonerede ikke med billedet af “et bestyrelsesmedlem”, og måske derfor fik jeg utrolig mange spørgsmål à la: “Hvordan kom du i gang?” og “Hvad gjorde du egentlig?”.

Og med tiden blev det tydeligt for mig, at der var brug for, at mange flere kommer i gang med bestyrelsesarbejdet. De danske bestyrelser er præget af en stor homogenitet i persongalleriet, og det virker ikke fremmende for den vækst, innovation og udvikling, som virksomhederne har brug for. Dertil er der stadig mange danske bestyrelser, som agerer kontrolorgan – og udelukkende agerer kontrolorgan. Dvs. at de ikke er værdiskabende ift. at sikre strategisk retning og flyvehøjde for virksomhedens vækst og udvikling.

Og så er der alle familiebestyrelserne, som ikke er nogen af delene.

Center for Ejerledede Virksomheder dokumenterer, at både omsætning og produktivitet stiger det første år, familiemedlemmer udskiftes med eksterne medlemmer, og Center for SMV ved Aarhus Universitet dokumenterer, 1) at virksomheder med en nedskrevet strategi performerer bedre end virksomheder uden. Og 2) at der er en klar overvægt af værdiskabende strategier i virksomheder med en bestyrelse.

Så der er god grund til at implementere langt flere værdiskabende bestyrelser. Det er bare svært at forestille sig, at det altid er de bedste kandidater, der får den ledige post, når over 80% af alle bestyrelsesrekrutteringer iflg. SMV-bestyrelsesrapporten 2020 fra BoardPartner kører via små, lukkede netværk.

Og derfor har jeg skrevet denne bog. Der er et hav af kvalificerede kandidater til de danske bestyrelser, som end ikke ser sig selv som kandidater, fordi de ikke ligner “Et bestyrelsesmedlem”™️. Og alle dem, som positivt ved, at de kan bidrage, har svært ved at blive bragt i spil, fordi de ikke er en del af de lukkede cirkler, der rekrutteres fra.

Alt det gør bogen op med ved at afmystificere bestyrelsesarbejdet, så langt flere kan se sig selv som en del af det, og ved at give en lang række helt konkrete, hands-on råd og anbefalinger til at finde vej til den første post.

UDDRAG – KAPITEL 1 – ‘Bestyrelsestyper og kompetencer’

Ifølge Danmarks Statistik er der i alt ca 150 000 bestyrelsesmedlemmer i Danmark, og heraf arbejder de ca 120 000 i små og mellemstore virksomheder 2 Resten arbejder i virksomheder med under 10 eller over 250 medarbejdere

Netop i de små og mellemstore virksomheder er der rig mulighed for at få nye profiler i spil Groft sagt kan man – i SMV-segmentet – tale om 3 forskellige former for besty- relser:

  • Tantebestyrelsen
  • Den professionelle bestyrelse
  • Den værdiskabende bestyrelse

Desuden kan man også i SMV-segmentet vælge at tilknytte et advisory board

Tantebestyrelsen

Vi ser stadig rigtig mange SMV-bestyrelser, hvor det er konen, sønnen, naboen eller nevøen, som sidder omkring bestyrelsesbordet Dvs det er personer, som har en tæt relation til ejerlederen.

Det er dér, man ikke har etableret en egentlig professionel bestyrelse med eksterne medlemmer, som er rekrutteret efter kompetencer Det er en bestyrelse mere af navn end af gavn.

Det er det, vi ofte refererer til som ”Tantebestyrelsen” Her er det de familiære relationer, der bestemmer tilknytningen, mere end det er en kortlægning af og rekruttering efter specifikke kompetencer

Den professionelle bestyrelse

En anden type bestyrelse er den professionelle, hvor man har taget eksterne kræfter ind Dog er det stadig personer, der er relativt tæt på ejerlederen Ofte er det reviso- rer, advokater, økonomer, administrerende direktører og andre med en eller anden form for finansiel eller juridisk baggrund, der sidder i bestyrelserne Og det giver for så

vidt god mening, eftersom det jo mest eksplicit er disse kompetencer og den erfaring, Selskabslovens §115 fokuserer på, hvis man læser den meget snævert

Den værdiskabende bestyrelse

Endelig er der den værdiskabende bestyrelse Det er her, det er sjovt at arbejde Det er højst sandsynligt også her, du har størst chance for at lande din første bestyrelsespost For det er hér, bestyrelsen har taget stilling til virksomhedens strategiske udfordrin- ger, kigget rundt om bordet og har spurgt: Har vi repræsenteret de kompetencer, der er brug for, så vi bedst muligt kan hjælpe virksomheden med at komme i mål med de strategiske indsatser, vi har defineret?

Det er også her, bestyrelsen bliver brugt som en sparringspartner og ses som en mulighed for at bringe ny viden og kompetencer ind i virksomheden

Og én af de nye profiler, jeg har talt med, bekræfter, at det er vigtigt for de nye profiler at bidrage:

Jeg vil gøre en forskel, jeg vil udfordres og jeg vil flytte noget. Jeg har afstemt med mig selv, hvad der er vigtigt: Det er ikke pengene, men udfordringen og lysten til at gøre en forskel.

 I disse år er der fx mange, som sætter digitalisering, internationalisering eller bære- dygtighed på dagsordenen Så kigger de eksisterende bestyrelsesmedlemmer rundt om bordet og konstaterer, at dét nok er en svær opgave for dem at løfte Hvorefter de sætter gang i en søgning efter et nyt medlem

Hvis denne bestyrelse så arbejder virkeligt værdiskabende, husker de også at sætte en professionel recruiter på sagen, eller de sørger som minimum for at spørge uden for det nære netværk For kigger de uden for det nære netværk, får de måske øje på nogle nye, sultne profiler, som brænder for at bidrage.

Advisory boards

Jeg har valgt udelukkende at fokusere på bestyrelserne i det danske virksomheds- landskab, selvom advisory boards fx også er en mulighed Den store forskel er, at bestyrelsesarbejdet er underlagt et lovgivningsbestemt bestyrelsesansvar Dvs at bestyrelsens primære funktion er defineret i Selskabsloven, og derfor ligger der nogle faste funktioner og forpligtelser i bestyrelsens arbejde

Advisory boards er ikke underlagt denne lovgivning, så her står det ejerne og medlem-merne helt frit for at definere advisory boardets rolle og funktion

Principielt arbejder både bestyrelsen og et advisory board strategisk, langsigtet og helhedsorienteret med virksomhedens største muligheder og udfordringer 3, så alle de ting, jeg deler, kan også bruges til arbejdet i et advisory board, det er bare ikke bogens primære fokus

Er du interesseret i advisory boards, kan du med fordel tjekke alle de videregående uddannelsesinstitutioner, som i disse år sætter iværksætteri og entrepreneurship  på skemaet Mange af dem faciliterer start-ups og arbejder også med advisory boards eller business mentoring for disse start-ups Jeg har samlet en oversigt på nyibestyrelsen.dk, hvis du er interesseret i denne form for “bestyrelsesarbejde”

Værdiskabelse og rollen

Der er mange måder at opgøre, forstå og diskutere bestyrelsens værdiskabelse og rolle Center for Ejerledede Virksomheder ved CBS sætter tal på og dokumenterer,  at både omsætning, produktivitet og værditilvækst pr. medarbejder stiger samme år, man skifter familiemedlemmer ud med eksterne medlemmer af virksomhedens bestyrelse

For ejerlederne handler det i høj grad om få sparring og viden ind i virksomheden En ejerleder siger det sådan:

Vi har en professionel bestyrelse, fordi vi har brug for viden udefra til at udvikle virksomheden. Os i ledelsen har været i virksomheden i mange år, og det er godt for os at høre, hvordan man gør andre steder. Med bestyrelsen får vi ny viden ind i virksomheden, og vi får nogle at stille spørgsmål til. Bestyrelsen er en rigtig god sparrings­ partner for os.

 Her handler det om, at virksomheden får adgang til kompetencer og viden, der ikke er til stede i virksomheden Den samme ejerleder konkretiserer, hvornår viden og inspiration udefra har haft stor betydning for virksomheden Det var nemlig i forbindelse med et velgennemført generationsskifte:

I forbindelse med et generationsskifte fik vi en ny, ekstern formand. Vi havde egentlig tænkt, at min far, som tidl. var adm.dir., skulle ind som formand, men da vi diskuterede det i bestyrelsen, kunne vi godt se, at det ville være bedre med en ekstern formand.

En ekstern formand kunne give mig bedre modspil som ny adm. dir. og min far ville sikkert ikke stille de samme kritiske spørgsmål som en ny, ekstern formand kunne gøre. Dér spillede bestyrelsen en afgørende rolle, og det viste sig hurtigt at være en god beslutning.

En anden og ofte overset fordel er, at nye bestyrelsesmedlemmer kan byde ind med deres netværk og kontakter, hvor de kan søge yderligere viden og information om konkrete problemstillinger   Denne viden kan så – i anonymiseret form – bringes i spil   i bestyrelseslokalet Cirklerne bliver – på alle måder –større.

Endelig spiller bestyrelsen en rolle ift eksterne interessenter Helt konkret er der virk- somheder, som tager bestyrelseslederen med i banken, hvis der skal forhandles nye aftaler hjem Det gælder også mere generelt ift eksterne interessenter, at det giver vægt og tyngde, at en beslutning har været omkring bestyrelsen En ejerleder formulerer det således:

I mange henseender virker det også professionelt udadtil, at jeg kan sige, at en beslutning har været diskuteret på bestyrelses­ mødet. På den måde er der flere, der står bag. Det er ikke bare noget, jeg siger eller har fundet på, men at det har været drøftet, diskuteret og besluttet i bestyrelsen. Det giver en større vægt.

Nye kompetencer i bestyrelsen

 Som det allerede er fremgået, er jeg stor fortaler for at bringe nye kompetencer ind  i bestyrelseslokalet og etablere en værdiskabende bestyrelse Den værdiskabende bestyrelse varetager den overordnede og strategiske ledelse og sikrer en forsvarlig organisation ved helt konkret at undersøge og stille skarpt på virksomhedens strategiske muligheder og begrænsninger ift markedet, kunder, konkurrenter og interne forhold som fx medarbejder- og kompetencesammensætning og fortløbende udvikling Denne bestyrelse arbejder hele tiden med de største muligheder og de største udfordringer

Når man stiller skarpt på virksomhedens muligheder og udfordringer, bliver der automatisk brug for andre kompetencer, fordi udfordringerne er forskellige fra virksomhed til virksomhed Det kan være, at én SMV ser et stort strategisk potentiale i at øge eksporten, en anden har en rekrutteringsudfordring ift at tiltrække og fast- holde teknisk dygtige vidensmedarbejdere, og en tredje har brug for at øge hitraten i produktudviklingen – eller i salgsarbejdet

Allesammen er særdeles velkendte scenarier fra danske SMV’er, og samtidig er det et udtryk for udfordringer, der kalder på nye kompetencer i bestyrelseslokalet Det kan fx ift ovenstående eksempler være, at virksomheden har brug for en profil, der er skarp på internationalt salg, en profil med sort bælte i rekruttering og fastholdelse af vidensmedarbejdere eller en profil, som er 100-meter mester i innovation

Det er den form for kompetencer, du skal stille skarpt på i din egen afklaring af, hvilke kompetencer du kan og vil bidrage med i en bestyrelse

Der er heldigvis masser af muligheder for at bidrage Hvis du synes, det er sjovt og udfordrende at arbejde med strategi og forretningsudvikling sammen med en masse skarpe hoveder, er bestyrelsesarbejdet noget for dig Personligt elsker jeg at arbejde 100% udviklingsorienteret og lade ejerlederen og virksomhedens ansatte tage over på eksekveringen af de konkrete projekter

Jeg elsker, at man kan (skal!) tænke strategisk, langsigtet og helhedsorienteret, og så er det en gave at få lov til at udvikle virksomheden sammen med de forskellige faglig- heder, som sidder med omkring bordet

Så der er masser af muligheder, og det er et super spændende arbejde, som jeg indtil for 3 år siden ikke havde forestillet mig, at jeg skulle finde så meget værdi i Fordi jeg var en anderledes profil og havde barrierer i forhold til bestyrelsesarbejdet, havde jeg svært ved at se mig selv i rollen

Hvorfor vente? Det kan du gøre allerede nu!

  • Kender du en eller flere virksomheder, som har en tantebestyrelse? Skriv dem ned
  • Kender du en eller flere virksomheder, som har en professionel eller en værdiskabende bestyrelse? Skriv dem ned

Kunne du godt tænke dig at tage hul på bestyrelses- karrieren ved at rådgive nystartede virksomheder fra uddannelsesinstitutionerne?

Find oversigten på nyibestyrelsen .dk og tag kontakt til dem, der lyder interessante.


Laura Vilsbæk: “Du behøver ikke hedde Jens og gå i jakkesæt“, udkommer tirsdag den 11. august 2020 på forlaget VILSBOOK, 148 sider, vejledende pris: 249,00 kr.


Topfoto: Forfatteren, Foto taget af Inge Lynggaard Hansen

Facebook kommentarer

Modtag POV Weekend, følg os på Facebook – eller støt vores arbejde

Modtag ugens væsentligste analyser, anmeldelser og essays i POV Weekend – hver fredag morgen.
Det er gratis, og du kan tilmelde dig her  Pil mod højre

POV er et åbent og uafhængigt dansk non-profit medie.
Har du mulighed for at støtte vores arbejde? Bliv frivilligt støttemedlem her  Pil mod højre

Jeg har startet Nyibestyrelsen.dk for at åbne døren for mange flere forskellige profiler i de danske bestyrelser. Jeg afmystificerer, hvad bestyrelsen laver, jeg nuancerer billedet af et bestyrelsesmedlem og jeg deler alle mine - og andres - allerbedste tips og tricks til at finde den første bestyrelsespost.