Vil du arbejde internationalt? Flyt til udlandet og hold mund i 3 måneder

Mie Femø Nielsen og Signe Ørom 16.10.2016

Hvis man vil have succes med sine internationale forretningsrelationer er den bedste metode at lære ved at leve blandt de lokale og starte med at holde sin kæft. Det værste, man kan gøre er at ville belære de lokale efter tre dage på stedet. Mie Femø Nielsen og Signe Ørom gæsteblogger på POV International med fortællingen om et stort forskningsprojekt, der afdækker, hvordan man bedst ruster sig til at arbejde med internationale relationer.

Mange er uden at vide det selv rigtige dårlige til internationale relationer. Når de ikke selv opdager det, hænger det sammen med, at de lokale lærer at ”håndtere” sådanne elefanter i den interkulturelle porcelænsforretning. Men ved at ruste sig med viden kan man undgå at blive sådan en besværlig type, der skal håndteres.

Der går nærmest ikke en dag, uden at det i medierne bliver diskuteret, hvordan tilrejsende må tilpasse sig danske værdier og skikke. Det modsatte er mindst lige så relevant at beskæftige sig med. For hvad skal danskere gøre, når de interagerer med samarbejdspartnere internationalt? Hvordan skaber de stærke relationer, som de kan bruge til at nå strategiske mål for deres virksomheder?

De spørgsmål har vi interesseret os for i projektet “Kommunikation i internationale virksomheder”. Projektet huses i Centre for Interaction Research and Communication Design på Københavns Universitet, og som en del af projektet har flere af forskerne rejst verden rundt for at interviewe ledere, specialister og projektledere i internationale virksomheder. Det har lært os en masse om kulturel intelligens og forskellige tilgange til det at håndtere kulturforskelle. Vi lærte blandt andet noget om værdien af at holde kæft.

En omfattende undersøgelse

Vi har nemlig ikke kigget på corporate communication og alle de udmærkede bestræbelser, som kommunikationsmedarbejdere gør i forhold til den professionelle kommunikation. Vi har derimod interviewet en lang række ledere, specialister og projektledere i internationale virksomheder verden over om, hvordan de hver især selv kommunikerer med deres kolleger og samarbejdspartnere.

Hvad gør de for at at skabe tillid i deres egne internationale relationer? Hvordan oplever de, at kultur spiller ind i deres eget daglige arbejde, og hvordan håndterer de mange kommunikationskanaler, der stilles til rådighed for dem?

Vi har også filmet deres møder og dagligdags interaktioner i delekontorer, i tekøkkener og break-out zones. Vi har lavet fokusgrupper, taget fotos, lavet optegninger over gangbaner, og meget meget mere. Alt sammen for at få indblik i, hvordan den enkelte medarbejders kommunikation ser ud i internationale virksomheder.

Alt dette for bedre at kunne klæde nuværende og kommende internationale medarbejdere på til at agere professionelt kommunikativt i deres jobs, uanset hvilken funktion de udfylder.

Det værste er bare, når der kommer en dansker herud, som tror, at han efter tre dage kan fortælle de lokale, hvordan de kan gøre alting meget smartere.

Efter at vi havde gennemført vores interviews, havde vi altid nogle spørgsmål, vi stillede til sidst med henblik på at fange ting op, som var vigtige for den, vi interviewede, men som vi ikke selv kunne finde på at spørge om. Vi kunne blandt andet stille disse spørgsmål:

Hvis du skulle holde en forelæsning på din gamle uddannelsesinstitution for håbefulde unge mennesker, der godt vil vide, hvordan de kan få et job som dit, hvad ville du så sige til dem?
Hvis du skulle læse en bog om kommunikation i internationale virksomheder, hvad ville der så skulle være et kapitel om, hvis du skulle bestemme?
Hvad har du altid haft lyst til at sige til kolleger, der kommer fra Danmark ud til dig for at assistere dig i dine opgaver?

Meget åbne spørgsmål, som kunne besvares helt frit. Desto mere forbavset blev vi, da de igen og igen svarede det samme. Uanset om de var ingeniører, it-specialister eller quality assessment managers, så lød det igen og igen: “Lær sproget. Flyt hertil og lev med folk lokalt. Og hold kæft de første par måneder” eller “Det værste er bare, når der kommer en dansker herud, som tror, at han efter tre dage kan fortælle de lokale, hvordan de kan gøre alting meget smartere.”

At holde kæft er tegn på kulturel intelligens

Det med at holde kæft viste sig at handle om kulturelle kompetencer. P. Christopher Earley og Soon Ang har i 2003 defineret begrebet ‘kulturel intelligens’ (CQ), som ”udefrakommendes umiddelbare evne til at fortolke en andens dobbelttydige handlinger som en landsmand ville gøre det”. David Livermore anskuede begrebet lidt bredere som evnen til at være effektiv på tværs af kulturelle kontekster, herunder nationale, etniske, generationsmæssige, virksomhedskulturelle med flere. Han definerede i 2011 fire kompetencer, som kendetegner personer med høj kulturel intelligens.

Kilde: Kommunikation i internationale virksomheder.

Traditionelt set har man forbundet kulturel intelligens med at have kendskab til kulturforskelle. Livermore satte fokus på, at kulturel intelligens er mere end det. Det handler også om motivation, om at lægge en strategi og i høj grad om evnen til at omsætte viden til praksis. Der er en intern afhængighed – eller rangorden – blandt de fire kompetencer, hvor dét at kunne definere en CQ strategi afhænger af ens vidensniveau, ligesom man skal have sit drive, viden og strategi på plads, før end man kan handle på det.

Vores interviews med internationalt samarbejdende medarbejdere og ledere har vist, at der er et stort spænd mellem deres kompetenceniveauer. Nogle medarbejdere viste sig at have en høj grad af viden, men var ikke stærke i reelt at tilpasse deres kommunikation situationen, mens andre mere instinktivt var i stand til hurtigt at tilpasse sig den kontekst, de var i, også uden at have et højt kendskab. Andre igen gik til opgaven med en stærk, refleksiv bevidsthed. Det kan man formulere som tre stærkt karikerede typer af medarbejdere:

Novicer: Medarbejdere på første niveau har oftest ringe international erfaring og kan være lidt overvældet over kulturaspektet. Nogle novicer er meget positivt indstillet, andre på forhånd mere skeptiske. De får gjort kultur til et samlebegreb, der kan skabe fantastiske effekter eller gå helt galt, og man ved ikke rigtig hvordan og hvornår og hvorfor. Resultatet af kulturmøderne er i høj grad afhængig af den enkeltes generelle/ikkekulturbetingede kompetencer, fx åbenhed over for andre mennesker. Det kan enten støtte eller modarbejde medarbejderens udvikling af CQ.
Forhandlere: Medarbejdere på andet niveau har ofte en hel del international erfaring. De har haft en række oplevelser med succeser og fejl, der har forstærket en simplistisk adfærd. De har klare meninger om nationale stereotyper, fx hvordan “kineserne tænker” og “hvad man skal huske, når man taler med tyskerne”. De besidder nogen kulturel intelligens, dvs. evne til at bruge tillært viden til at relatere sig til eller arbejde effektivt på tværs af kulturer, men den er ofte ikke baseret på respekt og reel jævnbyrdighed. De kan godt komme med meget positive erklæringer om konkrete kulturer, men selve det, at de generaliserer over hele kulturer, vidner om manglende nuancering. De tænker fx ikke over, at danskere også kan være ualmindeligt forskellige indbyrdes.
Refleksive praktikere: Medarbejdere på tredje niveau har højt interkulturelt selvværd, har ofte meget stor international erfaring fra mange lande og navigerer kulturelt intelligent i interaktionen med globale partnere. Det betyder, at de også går til opgaven med ydmyghed og åbenhed. Udover at have en kompleks tilgang til og forståelse af kultur er de også meget bevidste om deres egne kulturelle filtre, dvs. om at deres egen måde at anskue og tolke situationen på er præget af fortolkningsfiltre.

Erfaring er ikke nødvendigvis lig med kompetence

Inden for grupperne er store interne forskelle på kompetenceprofiler, så de tre typer skal tages med et gran salt. Det er et analytisk greb, der har til formål at gøre det muligt at drøfte kompetenceniveauer, ikke at stemple folk. ‘Novicerne’ og ‘forhandlerne’ er ofte meget begejstrede for at få formidlet kulturelle stereotyper, fordi de repræsenterer nemme løsninger på komplekse problemstillinger – ganske som ovenstående inddeling naturligvis er en pædagogisk forsimpling af fællestræk på tværs af meget forskellige individer.

Vi har observeret forhandlere med lang international erfaring, som ikke nødvendigvis har opøvet deres kulturelle kompetence. Kulturel erfaring er ikke lig med kulturelle kompetencer, da man let kan reproducere stereotyper ved at overse de træk, der adskiller sig fra ens egne hypoteser.

Erfaring giver kun kompetencer, hvis den ledsages af et refleksivt mindset og ikke af kulturelle ‘skyklapper’. Men den lange erfaring i sig selv kan forekomme at være et argument (f.eks. for hvordan ‘kineserne’ skal håndteres) for novicer og forhandlere. Vi ser ofte novicer opsøge kurser i kulturtræning, og de lytter meget gerne til forhandleres erfaring. Dermed kan et statisk kultursyn let blive reproduceret, hvilket i værste fald er kontraproduktivt i forhold til kursistens kulturelle intelligens.

De ‘refleksive praktikere’ har et nuanceret kulturbegreb, kender deres eget værd og går samtidig ydmygt til opgaven med at lære andre at kende og indgå kompetent i dynamiske relationer. De forstår kulturel intelligens som åbenhed over for at møde den internationale samarbejdspartner med udgangspunkt i dennes virkelighed.

Der kan være praksisser, som de lokale kan have gode historiske, politiske eller tekniske grunde til at have, og som man altid skal huske at spørge ydmygt til, da sådanne praksisser kan have logiske årsager. Det er muligt, man gør visse ting smartere, hvor man selv kommer fra, men det behøver ikke betyde, at man ikke lokalt har tænkt sig om, og gør ting på en smart måde ud fra en konkret begrundelse, som nytilkomne ikke kender.

Der kan også være store sociale, hierarkiske og uddannelsesmæssige forskelle. Disse kan have indflydelse på, om og hvordan man går ind i en given relation. Tør sige sin mening, og om man kan tåle at blive sagt imod?

De ‘refleksive praktikere’ tjekker også systematisk op på ritualer, som hvordan man hilser på hinanden, og på lokale praksisser. De er skeptiske over for at forklare problemer ensidigt med ‘kultur’, fordi de mener, at det i lige så høj grad handler om kommunikation og sprog, om tillid og relationer, og om mennesker der møder andre mennesker.

Alle profiler kan bevæge sig til højere kompetenceniveauer, nogle dog lettere og mere villigt end andre. Vores data viser nemlig meget forskellige tilgange til at håndtere fremmede kulturer. Nogle anser smidighed og fleksibilitet for at være afgørende, mens andre insisterer på at være ‘sig selv’, og disse to former har hver især to versioner. Nogle forklarer nemlig tydeligt andre, hvad deres kommunikationsstil er, mens andre agerer uden at tematisere deres facon. Det betyder, at der grundlæggende er fire håndteringsstrategier i forhold til kultur:

Eksplicit tilpasning: Her vil den enkelte ofte lave research for bedre at kunne kan tilpasse sig en given situation, og tillige være meget tydelig om at gøre det. Denne kategori evner i højere grad end andre at sætte deres egne grundlæggende antagelser til side og skifte til andre rationaler. En af vores interviewpersoner i Japan berettede, hvorledes hun kunne slå sit globale mindset til og fra. Hun mente, at denne evne ville blive en vigtig kvalifikation for hende i fremtiden Der kan også være tale om, at virksomheden arbejder med kulturtræningsprogrammer på virksomhedsniveau, med indkøringsforløb på teamniveau, eller efterlever interkulturelle kommunikationsstrategier, som virksomheden måtte have som corporate policy. Her spørges gerne til lokale skikke med henblik på at følge dem.

Eksplicit ikketilpasning: Personen fastholder sin egen facon og tilpasser sig ikke, men gør til gengæld noget aktivt for at gøre andre opmærksomme på sin kommunikationsstil. Som en dansk leder i Japan formulerer det, første gang han møder nye samarbejdspartnere: “Jeg er meget direkte i min facon, og det kan godt virke lidt brutalt, men sådan er det slet ikke ment, I kan altid komme til mig med input og kritik.” En dansk projektleder i Uruguay brugte næsten de samme ord, når han gik ind i nye teams. Det kan også foregå på corporate policy niveau, som når man er meget stolt af sin organisationskultur og gerne vil eksportere den, men i så fald er virksomhedsledelsen eksplicit om, hvorfor virksomhedens kultur skal adapteres lokalt, så man ikke bare tromler.

Implicit tilpasning: Her er ofte socialt begavede individer, der over tid har lært sig tilpasning, og som smidigt går ind og ud af forskellige kulturelle systemer, men som måske ikke tænker over denne smidige tilpasning som ‘noget de gør’. Vi har talt med interviewpersoner på flere kontinenter, der kalder det “bare sund fornuft” og “ikke noget, de særligt tænker over”, men som de har lært sig hen ad vejen og bare gør. Måske er det fordi de for længst har tillært sig denne adfærd via praktisk erfaring og/eller kulturtræningskurser i en grad, at det er blevet til internaliseret viden, måske er det fordi de er ‘socialt musikalske’.

Implicit ikketilpasning: Her tænker den enkelte ikke over, at der kan være kulturforskelle, og vedkommende løber ofte panden mod kulturmuren. Det virker typisk kun så længe han eller hun tilhører den stærke part, som andre er afhængige af at samarbejde med, men kan det kan give tab af tid og kvalitet på grund af gnidninger og misforståelser.

Værdien af kulturtræning

Disse kategorier er naturligvis ikke statiske; de udgør øjebliksbilleder. Man kan derfor træne sig til at være mere eksplicit, og man kan træne sig til at skifte stil efter situationen. Derfor giver kulturtræningsprogrammer, der træner selve det at omgås, god mening.

I vores data kan vi se, at personer med profilen ‘ufleksible forhandlere’ kan være stærkt upopulære blandt deres internationale samarbejdspartnere, og at det måske endda er velkendt lokalt, at man må ‘håndtere’ dem. Denne lokale reaktion betyder gerne, at de ufleksible kan opretholde et selvbillede af at være i kontrol, mens de reelt bliver løbende håndteret aktivt af deres lokale samarbejdspartnere.

Det hænder også, at de ufleksible bliver tvunget på kursus af deres chefer efter blødende nøgletal i virksomhedens regnskab. Det sker dog, at de aldrig opdager deres eget manglende kompetenceniveau, fordi de som den stærke part i relationen altid har den udvej fx at skifte leverandør. Sådanne skift i samarbejdsrelationer kan imidlertid være omkostningstunge for virksomheden, fordi der hver gang går viden tabt, og der skal bruges tid på at køre nye rutiner ind i de nye relationer.

Denne lokale reaktion betyder gerne, at de ufleksible kan opretholde et selvbillede af at være i kontrol, mens de reelt bliver løbende håndteret aktivt af deres lokale samarbejdspartnere.

I sidste ende handler kulturaspektet for de internationale medarbejdere om at nå strategiske mål i professionelle relationer, og, ja, derfor om øget produktivitet og vækst for virksomheden. Det at færdes kulturelt intelligent kan man imidlertid have gavn af både ude og hjemme, og i sine professionelle og private relationer i Santiago såvel som i Sandby.

Modellen og de fleste af de viste eksempler er fra bogen “Kommunikation i internationale virksomheder”, der er udkommet på Samfundslitteratur. Den handler om meget mere end kulturel intelligens; nemlig om at skabe tillid i internationale samarbejdsrelationer, kommunikere professionelt og holde gode videomøder. Bogen introduceres i denne lille video:

Læs mere om forskningsprojektet her.

Danske undervisere vil kunne drage nytte af det website, der allerede nu er skabt som støtte for bogen.

Vi arbejder med at udgive bogen på engelsk, så vores arbejde kan komme et internationalt publikum til gavn. I den internationale udgave af denne bog er det planen, at én procent af overskuddet fra bogen doneres til at støtte undervisere i lande hvor der er begrænsede midler til udvikling af de videregående uddannelser.

Donationen skal understøtte underviserne i deres brug af bogen og udvikling af tidssvarende undervisningsformater. CIRCD vil gerne bidrage til at hjælpe underviserne til at klæde deres studerende på til at arbejde professionelt i internationale relationer, så de kan skabe vækst i deres respektive lande.

Topfoto: Paul Mison. CCA licensed.

Mie Femø Nielsen og Signe Ørom

Mie Femø Nielsen er professor i kommunikation på Københavns Universitet og leder af Centre for Interaction Research and Communication Design, der gør meget ud af at lave skarpe analyser af professionel interaktion og omsætte dem til værdiskabende løsninger for praktikere. Hun har skrevet en stribe bøger og artikler om strategisk kommunikation og professionel interaktion. De senere år har projektet "Kommunikation i internationale virksomheder" fyldt meget, og Mie har sammen med nogle af sine kolleger i CIRCD samlet data ind på alle kontinenter. Formålet med den dataindsamling har været at sætte fokus på, at der er en rig professionel kontekst uden for Nordamerika og Nord- og Centraleuropa, som hidtil har været mest i fokus i litteraturen inden for feltet international business communication. Projektet kommer til at køre de kommende år også, og indtil videre har det ført til udgivelsen af tobindsværket "Kommunikation i internationale virksomheder", der henvender sig til både praktikere og undervisere. Privat er Mie gift og har to voksne (som regel da) børn. Fritiden går med dagligdagens vidunderlige trivialiteter, hjemlig hygge, rejser og naturoplevelser. Signe Ørom er erhvervsforsker ved Centre for Interaction Research and Communication Design ved Københavns Universitet og indehaver af konsulentvirksomheden ConnectingCultures. I sit konsulentarbejde, såvel som i sit akademiske arbejde, er Signe optaget af at udvikle træningsmetoder, der skaber kompetente globale medarbejdere og ledere, der er i stand til at agere kulturelt intelligent i deres internationale og tværkulturelle samarbejder. Signe har boet ni år, tre som udstationeret, i Brasilien, Mexico, Portugal, Spanien og Italien og har en ph.d.-grad fra Københavns Universitet. Signe har lavet workshops i mere end 15 forskellige lande inden for interkulturel kommunikation og samarbejde, multikulturelle teams, virtuelle teams, global og virtuel ledelse, mm. Signe tilbringer det meste af sin fritid sammen med sin mand og deres to børn (og allerhelst også en flok venner) i Brønshøj, men rejser også ud i verden flere gange om året for at se den fra flest mulige vinkler.