Balancen mellem kulturelle institutioners bestyrelse og direktør

af i Kultur/Politik & Samfund/Videnskab

KOMMENTAR – Statens tre store kulturelle institutioner bør etableres som erhvervsdrivende fonde med selvstændige bestyrelser, skriver Experimentariums tidligere direktør Asger Høeg i dette indlæg om visioner og virkelighed i drift og udvikling af de store museer og teatre.

I det følgende vil jeg beskrive, hvorledes en kulturel institution bedst ledes med en bestyrelse, der arbejder på det strategiske niveau, og en direktør, der arbejder på det taktiske og operationelle niveau.

Lad os starte med at se på Danmarks tre største kulturelle institutioner: Nationalmuseet, Statens Museum for Kunst og Statens Naturhistoriske Museum.

Det er interessant, at disse store kulturelle institutioner ikke har en bestyrelse!

Staten, som direkte ejer Nationalmuseet og Statens Museum for Kunst (SMK), styrer disse to institutioner via Resultatkontrakter, som de blev navngivet indtil 2012, og Rammeaftaler, efter 2012, hvor Kulturministeriet og museet enes om rammer og mål for institutionens virksomhed i den kommende kontraktperiode, som typisk er fire år. De seneste Rammeaftaler for Nationalmuseet og SMK er indgået for perioden 2016 – 2019.

Jeg er af den opfattelse, at enhver veldreven kulturel institution bør have en bestyrelse, der skal sikre, at strategi, planer og daglig drift er, som institutionens grundlag tilsiger

Statens Naturhistoriske Museum (SNM) er også ejet af Staten via Københavns Universitet. Universitetet har en bestyrelse, men SNM er faktisk en organisatorisk enhed, et ”institut”, under Det Natur- og Biovidenskabelige Fakultet. Det vil sige, at direktøren – Peter Kjærgaard – for Statens Naturhistoriske Museum refererer til dekanen for Det Natur- og Biovidenskabelige Fakultet. Det virker ikke som den allermest effektive organisatoriske placering af museet set i et strategisk perspektiv.

Konkluderende mener jeg ikke, at dette indseende eller denne styring fra Statens side i forhold til disse tre store kulturelle institutioner er ideel. Jeg er af den opfattelse, at enhver veldreven kulturel institution bør have en bestyrelse, der skal sikre, at strategi, planer og daglig drift er, som institutionens grundlag tilsiger.

Mit forslag vil derfor være, at Nationalmuseet, Statens Museum for Kunst og Statens Naturhistoriske Museum etableres som selvejende institutioner i form af erhvervsdrivende fonde.

Statens styring – i god overensstemmelse med armlængdeprincippet – skal sikres ved reglerne for bestyrelsens sammensætning.

Statens Naturhistoriske Museum (SNM) er også ejet af Staten via Københavns Universitet. Universitetet har en bestyrelse, men SNM er faktisk en organisatorisk enhed, et ”institut”, under Det Natur- og Biovidenskabelige Fakultet.

Dialog mellem bestyrelse og direktør

Bestyrelsen skal sikre, at direktøren frigøres fra dagligdagens udfordringer, så der kan ske en substantiel dialog mellem bestyrelse og direktør.

I og med, at bestyrelsens primære tidsdimension er det strategiske og til dels det taktiske, bør direktøren også have tid til at arbejde med dette tidsperspektiv i sit daglige virke.

Hvis ikke direktøren fastlægger en strategi for ”sin” institution, skal bestyrelsen nok forstå at gøre det. Men så er det ikke direktørens egen strategi

Kort sagt: Hvis direktøren ikke har mulighed for at blive frigjort fra de daglige problemer, kan direktøren ikke kommunikere med sin bestyrelsesformand på lige vilkår. Man kan befrygte en situation, hvor bestyrelsesformanden – som han eller hun skal – hele tiden tænker og taler om strategien, mens direktøren plages af problemer her og nu, af operationel karakter.

Man kan sige, at direktøren – som bindeleddet mellem institutionens daglige virke og ejerne (repræsenteret ved bestyrelsen) – skal kunne tale bestyrelsens sprog. Ellers bliver bestyrelsen for dominerende. Hvis ikke direktøren fastlægger en strategi for ”sin” institution, skal bestyrelsen nok forstå at gøre det. Men så er det ikke direktørens egen strategi. Og så forfølger direktøren måske ikke strategien med samme dedikation, som hvis det havde været hans/hendes ”egen” strategi.

Konklusion: Direktøren for en kulturel institution skal frigøres fra de dagligdags udfordringer, så direktøren har tid, kræfter og intellektuelt overskud til – til stadighed – at formulere eller reformulere institutionens strategi og handlingsplaner, således at direktøren kan opretholde en relevant dialog med bestyrelsen og opnå den betydningsfulde balance mellem bestyrelsens og direktørens beføjelser og viden.

Hvordan afbalancerer man bestyrelsens magt og direktørens detaljerede indsigt i virksomheden?

Det er utroligt vigtigt, at man i en kulturel institution opnår den delikate balance mellem bestyrelsens og direktørens viden og beføjelser.

Sagen er jo den, at en bestyrelsesformand kan afskedige direktøren overnight. Det er altså bestyrelsesformanden, der har magten (beføjelsen). Men det er direktøren, der har det detaljerede kendskab til virksomhedens udvikling og drift.

Hvordan sikrer man, at den delikate balance mellem bestyrelsesformandens magt og direktørens detaljerede virksomhedskendskab kan opretholdes?

For det første ved, at bestyrelsen på den ene side giver direktøren råderum for dennes daglige ledelse af virksomheden, men også sætter klare mål for, hvad virksomheden skal opnå af resultater.

For det andet ved, at direktøren sikrer sig, at bestyrelsen informeres om institutionens udvikling og drift på et tilstrækkeligt deltaljeret niveau. Selvfølgelig ikke for detaljeret. Men ej heller på et for aggregeret niveau, hvor bestyrelsen faktisk ikke har tilstrækkelig føling med virksomheden.

Min erfaring fra møder i Kulturklubben (et uformelt mødeforum for Hovedstadens kulturelle institutioner) fortæller, at mange bestyrelser nøjes med at fokusere på institutionens økonomiske dimension. Bare institutionen ikke giver underskud og ender med at have en negativ egenkapital; ja så er ”Den Hellige Grav vel forvaret”. Men bestyrelsen skal også interessere sig for, i hvilken grad formålsparagraffen faktisk bliver opfyldt.

Som nævnt, er det ejerne, der normalt udpeger bestyrelsen, som så skal sikre, at institutionen udvikler sig, som ejerne ønsker det. Hvis der opstår et misforhold mellem ejerne og bestyrelsen kan dette medføre temmelig dramatiske udskiftninger af bestyrelsen. Dette er set i forbindelse med Det Kongelige Teater.

Men som tiden går, løsnes båndene mellem stifterne og fonden ofte, og man kan så let komme i den situation, at bestyrelserne reelt bliver selvsupplerende

Jævnfør nedenfor er mange kulturelle institutioner stiftet som almennyttige fonde, der i henhold til lovgivningen er selvejende. Stifterne kan gennem fondens vedtægter sikre sig visse rettigheder i forhold til, hvem der kan indvælges i bestyrelsen samt at nogle af bestyrelsesposterne skal forbeholdes stifterne og disses efterkommere. I Experimentariums vedtægter er det således fastslået, at de tre stiftende fonde: Egmont Fonden, Augustinus Fonden og Thomas B. Thriges Fond hver kan udpege ét medlem af bestyrelsen.

Men som tiden går, løsnes båndene mellem stifterne og fonden ofte, og man kan så let komme i den situation, at bestyrelserne reelt bliver selvsupplerende. Det kan i sidste ende medføre, at bestyrelsen ikke længere lever op til Corporate Governance. Kulturministeriet udsendte i den sammenhæng i januar 2011 pjecen: ”God ledelse i selvejende kulturelle institutioner”.

Konklusion: Bestyrelse og direktør skal sikre sig, at der er en holdbar balance mellem bestyrelsens magt til at træffe alle afgørelser (herunder afskedige direktøren) og direktørens detaljerede viden om virksomhedens reelle tilstand. Denne balance opnås ved at bestyrelsen giver direktøren råderum (magt) og ved at direktøren – gennem en løbende rapportering – giver bestyrelsen kendskab til institutionens udvikling og drift!

Ejerne skal sikre sig, at der udpeges en handlekraftig bestyrelse, der lever op til Corporate Governance. For selvejende institutioner er det afgørende, at den til en hver tid værende bestyrelse er opmærksom på, hvad Corporate Governance tilsiger og følger disse anvisninger, selv om man måske bliver nødt til at skuffe en god kollega, der har haft sæde i bestyrelsen i rigtig mange år.

Experimentarium. Indgangen til Lyslabyrinten byder på et slør af tåge, hvor du kan opleve, hvordan farvet lys bliver synligt i luften. Foto: David Trood.

Hvilke beslutninger træffer bestyrelsen og hvilke beslutninger træffer direktøren?

Mange vil sige, at det er bestyrelsen, der skal træffe alle de væsentlige beslutninger. Men ofte vil bestyrelsen vige tilbage fra at træffe vidtrækkende beslutninger, fordi bestyrelsen ikke har det tilstrækkelige kendskab til institutionens ”maskinrum” og dermed ikke – reelt – besidder den nødvendige beslutningskompetence.

Bestyrelsen vil naturligvis kunne bede direktøren udarbejde et beslutningsgrundlag. Men ikke alt kan gøres op i tal og kroner. Direktøren har det detaljerede kendskab til virksomheden – herunder ikke mindst til virksomhedens kunder. Det kan være svært at anskueliggøre, hvorledes dette kendskab afspejles i den indstilling, direktøren udarbejder. I disse situationer, bør bestyrelsen følge direktørens indstilling og reelt lade direktøren træffe afgørelsen.

Det er dig, der bestemmer, Asger. Hvis bestyrelsen traf valget, kunne vi jo ikke gøre dig ansvarlig og ikke klandre dig, hvis emnet viste sig at være forkert valgt!

En beslutning af afgørende betydning kan være: Hvad skal emnet for den næste udstilling, som institutionen skal udvikle, producere og præsentere for publikum, være? Her ville Experimentariums bestyrelse normalt ikke gribe ind og bestemme emnet for den næste udstilling. Bestyrelsen kunne foreslå nogle emner, men i sidste ende var det direktøren, der traf afgørelsen og valgte emnet for den næste udstilling. Som Experimentariums bestyrelsesformand udtrykte det: ”Det er dig, der bestemmer, Asger. Hvis bestyrelsen traf valget, kunne vi jo ikke gøre dig ansvarlig og ikke klandre dig, hvis emnet viste sig at være forkert valgt!”

Af det ovenstående kan man måske få den opfattelse, at jeg mener, at direktøren skal træffe hovedparten af de beslutninger, der skal fastlægge kursen for den kulturelle institution. Men det er ikkemin opfattelse. Bestyrelsen skal arbejde på det strategiske niveau og skal hele tiden sikre sig, at institutionen arbejder i forhold til den af bestyrelsen besluttede strategi. Samt sikre sig, at direktøren har udarbejdet en handlingsplan, der følge denne strategi.

Bestyrelsen vil derfor altid – i sidste ende – skulle træffe de helt afgørende, strategiske beslutninger.

Hvorledes inddrages ejeren i beslutningsprocessen i en selvejende institution?

Såfremt bestyrelsen eller direktøren skal træffe en afgørelse af vidtrækkende betydning, og bestyrelsen eller direktøren er i syv sind om, hvilken afgørelse der skal træffes, vil man normalt gå til virksomhedens ejer og bede denne træffe afgørelsen.

Det er altid i sidste ende ”ejeren”, der træffer de strategisk afgørende beslutninger i en virksomhed. Skal vi outsourceog lægge produktionen ud til Kina? Skal vi begynde at finde nye markeder eller nye produkter, så virksomheden kan vokse og diversificere? Skal vi opkøbe konkurrerende virksomheder? Den slags beslutninger træffes i normale virksomheder af ejeren eller af bestyrelsen, som er valgt af ejerne.

Hvem repræsenterer da ”ejeren” i en selvejende institution?? Mit svar er: Det gør Formålsparagraffen! Det er Formålsparagraffen, der repræsenterer ”ejeren” i en selvejende institution

Men hvem går man til, hvis institutionen er selvejende?

Et stort antal kulturelle institutioner er – som nævnt – juridisk organiseret som erhvervsdrivende fonde med et almennyttigt formål. Normalt er en erhvervsdrivende fond en juridisk person, der ejer en bestemmende del af en erhvervsvirksomhed. Fonden har i så fald to formål:

  • Dels at sikre, at virksomheden udvikler sig fornuftigt (hvorved fondens formue bevares og forøges)
  • Dels at foretage uddelinger af fondens formue til almennyttige formål.

Blandt de mest kendte erhvervsdrivende fonde med et almennyttigt uddelingsformål er A. P. Møller Fonden, Villum Fonden, VELUX Fonden, Novo Nordisk Fonden, Lundbeckfonden, Knud Højgaards Fond, Egmont Fonden, Augustinus Fonden, Nordea Fonden, Aage og Johanne Louis-Hansens Fond, Ole Kirks Fond, Bitten og Mads Clausens Fond og Oticon Fonden.

Men en lang række kulturelle institutioner er som juridiske personer organiseret som erhvervsdrivende fonde med et almennyttigt formål, som ikke er at uddele midler til almennyttige formål, men selv at gennemføre aktiviteter af almennyttig værdi.

Experimentarium er en sådan erhvervsdrivende fond med det almennyttige formål ”at øge befolkningens interesse for naturvidenskab og teknik”, jævnfør §3 i Experimentariums vedtægter.

Erhvervsdrivende fonde er per definition selvejende. Der skal således være tætte skotter mellem stifterne og fonden – jævnfør §1 stk. 2 i Lov om Erhvervsdrivende Fonde. Stifterne ejer ikke fonden. Fonden er en selvejende institution.

Selveje er en underlig størrelse!

Uanset om det er bestyrelsen eller direktøren, der i sidste ende træffer beslutningen, bør man alligevel spørge ”ejeren”, såfremt afgørelsen er vanskelig at træffe.

Hvem repræsenterer da ”ejeren” i en selvejende institution?? Mit svar er: Det gør Formålsparagraffen! Det er Formålsparagraffen, der repræsenterer ”ejeren” i en selvejende institution.

I normale virksomheder vil man gå til ejeren og spørge: ”Skal vi gøre X eller skal vi gøre Y?”.

Stil spørgsmålet til Formålsparagraffen og få svar!

Ved Experimentariums chefgruppemøder stillede vi faktisk ofte hinanden spørgsmålet: ”Hvad vil formålsparagraffen sige til denne beslutning?”.

Det kunne være spørgsmålet om at vise – endnu – en dinosaurudstilling.

Svaret (fra formålsparagraffen) ville i så fald være: ”Ja, Experimentarium bør præsentere endnu en dinosaurudstilling. Fordi der kommer langt flere besøgende end normalt. Der kommer faktisk mange flere end normalt fra det violette og rosa livsstilsegment (Minerva Modellen), hvorved formålsparagraffen endnu mere bliver opfyldt. Og publikum opholder sig kun 20 minutter i dinosaurudstillingen. Så går de besøgende op i Hovedudstillingen på første sal og opholder sig der i flere timer. Og bliver mere interesserede i naturvidenskab og teknik”. Formålsparagraffen var fornøjet, så vi præsenterede endnu en dinosaurudstilling!

Erhvervsdrivende institutioner med almennyttige formål er selvejende. Sammensætningen af bestyrelsen bestemmes af de af stifterne fastlagte regler. Men disse bestemmelser bør følge Kulturministeriets Corporate Governance-retningslinjer.

De væsentlige beslutninger træffes enten af bestyrelsen eller af direktøren, men hver gang, man skal træffe en væsentlig beslutning, skal bestyrelse eller direktør spørge ”ejeren” af virksomheden; nemlig formålsparagraffen!


Fotos: Wikimedia Commons.

Asger Høeg, civiling. (1972) og HD fra CBS (1979). Overingeniør og vicedirektør Postlinjen i Post- og Telegrafvæsenet 1981 - 1988. Direktør Experimentarium 1988 - 2014. Medlem af bestyrelserne i Siemensfonden, Velux Stiftung, Sagnlandet Lejre, Enigma Museum for Post, Tele og Kommunikation, FOF Gentofte, Garderhøjfortet, Designmuseum Danmark (Repræsentantskabet), Advisory Board of Cyprus Science and Research Centre, Grundfos Produktionstekniske Museum og Brorfelde Observatorium. Tidligere medlem af Kunstakademiets Arkitektskole 1998 - 2010, A. P. Møller Fondens Vurderingsudvalg vedrørende Fondens Folkeskolebevilling, European Collaboration of Science, Engineering and Technology Exhibition (ECSITE), Association of Science, Technology Centers (ASTC) and Nordisk Science Center Forbund (NSCF).

Seneste artikler om Kultur