POV BUSINESS // BOGOMTALE – Det er ikke kun i virksomheders topledelse og bestyrelse i Danmark, at andelen af kvinder er ringe. Også i medierne udgør kvindelige ledere et mindretal. Hvis vi skal have gjort op med fordommen om, at en leder er en mand, er det afgørende, at de kvindelige ledere bliver synlige. Vi har brug for en bredere palet af rollemodeller, siger Sophie Egede-Schrøder, der er bogaktuel med udgivelsen af Den store forskel, hvor 12 kvindelige topledere fortæller om deres forskellige vej til toppen.
Alle veje har haft uventede og udfordrende sving undervejs, men et fælles træk er viljen til at sætte sig selv i og på spil, gribe de chancer, der har vist sig, og i særlig grad at have nogle meget veldefinerede ambitioner om at sætte nye standarder for det at bedrive ledelse. Det er ikke et spørgsmål om magt, men om at tage ansvar.
Sophie Egede-Schrøder siger: “Den store forskel er ikke en bog om køn. Kønnet er med fuldt overlæg ikke berørt, medmindre deltagerne selv har ment, at det har haft en væsentlig betydning.”
Evner vi at møde dem som individer med kompetencer og kapaciteter, vi kan drage nytte af? Eller skal deres historier altid læses og høres i en kønsdebat?
“Kvindernes vej til toppen er en inspiration for alle uanset køn. Det samme gælder de perspektiver, kvinderne har for, hvordan ledelse skal bedrives. Kvinderne er rundet af deres historik, og de bærer med sig et paradigmeskift i forhold til, hvordan vi har været vant til at bedrive ledelse. De repræsenterer fremtidens ledelse, hvor helt andre værktøjer og værdier er forudsætningen for at kunne stå i spidsen i en tid i konstant opbrud.”
“Det er modige kvinder, der har stillet sig til rådighed for denne bog. Det kan have omkostninger at blive en offentlig person. Derfor stiller bogen også spørgsmål ved, hvordan vi møder de kvindelige ledere, der tør træde frem.”
“Evner vi at møde dem som individer med kompetencer og kapaciteter, vi kan drage nytte af? Eller skal deres historier altid læses og høres i en kønsdebat?”
BOGUDDRAG TIL POV’s LÆSERE
Som CEO for STARK Danmark står Britta Korre Stenholt i spidsen for 2.500 medarbejdere. Med stillingsbetegnelser, der strækker sig over alt fra truckførere og business controllere til sælgere og trælastdirektører. Britta er chef for dem alle og skal kunne tale med dem alle.
Jeg bruger meget tid på at tage rundt i landet og besøge vores forretninger og kontorer. Alle skal vide, hvor vigtige de er, og at den opgave, de løser, er lige så vigtig som den, jeg løser. Hvis de ikke gjorde deres arbejde, ville hverken deres andre kolleger eller jeg kunne gøre vores.
Oprindeligt er Britta fra Sønderjylland, hvor hun allerede som ganske ung tog store bidder af livet og engagerede sig så meget, det overhovedet var muligt inden for døgnets 24 timer. Det førte blandt andet til hendes første og hidtil eneste fyreseddel:
Jeg ville have et arbejde ved siden af min skole og fritidsaktiviteter, så jeg fik en avisrute. Det blev dog en kort fornøjelse. Min chef ringede til mig og fortalte, at de have opdaget, at jeg kun var 12 år og derfor slet ikke måtte have sådan et job. Jeg måtte vente, til jeg fyldte 13.
Britta kom nu ikke til at kede sig. Ved siden af skolen og lektierne dyrkede hun sport eller andre aktiviteter hver eneste dag. Søndagsskole blev det også til, ligesom spejderne fyldte rigtigt meget.
Britta sad med andre ord sjældent stille, og da hun var færdig med gymnasiet, skulle der endnu mere fart på. Britta ville videre:
Alle unge i Sønderjylland, der ønskede en videregående uddannelse, måtte rejse efter den. Og jeg vidste, at jeg ville have en kandidatgrad. I både grundskolen og gymnasiet havde jeg haft nogle fantastiske matematiklærere, der havde lært mig at elske tal. Derfor valgte jeg at studere matematik og økonomi på Syddansk Universitet.
[…]
En afgørende tillid
Efter sin afsluttende eksamen valgte Britta at søge en trainee-stilling i den globale Unilever-koncern. Stillingen var en mulighed for at arbejde professionelt med logistik, som var det, hun under den mundrette titel „Routeplanning with multiple stock locations“ havde skrevet speciale om. Den første samtale var dog ikke helt almindelig:
Jeg var selvfølgelig nervøs, men tabte godt nok kæben, da hende, der skulle interviewe mig, åbnede med at sige: ’Jeg har inviteret dig ind, fordi jeg ville se, hvordan én, der hedder Britta og har læst økonomi og matematik, ser ud.’
Hun fortalte, at jeg ikke så ud som forventet: Jeg havde hverken store briller, en kedelig cardigan eller ærgerlige sko. Om det hjalp med til, at jeg efter det lange testforløb fik stillingen, skal jeg ikke kunne sige.
Britta kom dog ikke til at gennemføre hele trainee-uddannelsen hos Unilever:
Da vi var lidt over et år inde i trainee-forløbet, begyndte flere af mine med-trainees pludselig at blive forfremmet. Men kun dem, der sad med de kommercielle områder. Det havde jeg svært ved at forstå og acceptere.
Så Britta var moden, da en headhunter pludselig kontaktede hende om en attraktiv stilling. Men Unilever blev tydeligvis taget på sengen:
Da jeg fortalte, at jeg havde fået et jobtilbud og ville takke ja, var der pludselig ingen grænser for, hvad jeg kunne få. Men det var for sent. Tilliden var brudt. For mig blev det en vigtig læring om altid at have blik for sine medarbejdere og behandle dem fair. Det har jeg taget med mig som leder.
Musen drillede elefanten
Stillingen, Britta havde sagt ja til, var som analytiker hos mobilselskabet Telia. Nu kom alle tre fagligheder fra universitetet i spil:
Jeg skulle lave store analyser af mobiltrafik. Dengang – som nu – ejede TDC infrastrukturen, som de andre selskaber lejede sig ind på. Derfor skulle jeg også have styr på den tekniske side. Det betød, at jeg fik et tæt og spændende samarbejde med både ingeniørerne og IT-specialisterne, der udviklede vores netværk. Efter et års tid blev jeg forfremmet til Price Manager for både mobiltelefoni og bredbånd, hvor jeg bl.a. udviklede beregningsmodeller til salg for både erhvervs- og privatkunder.
På det tidspunkt var der for alvor grøde i telebranchen. Mange ville gerne ind på markedet. Blandt dem landets største forhandler af elektronik, Fona, og det åbnede en ny mulighed for Britta, da en tidligere kollega spurgte hende, om hun ville være med til at etablere Fonas nye satsning, TeleFona. Britta takkede ja og fik ansvaret for fastnettelefoni og opgaven med at få fastnettelefoni til at spille sammen med mobiltelefoni og bredbånd. Noget, ingen havde gjort før:
Målet var at være den lille, frække udfordrer af kæmpen TDC. Vi kørte faktisk en kampagne, hvor TeleFona var en lille orange mus, der drillede den store blå TDC-elefant.
Den lille mus viste sig at leve op til ambitionerne om at udfordre branchens etablerede aktører. På blot ét år flyttede 80.000 deres abonnement.
Tydelighed er en nødvendighed
Efter den vellykkede lancering af TeleFona købte TDC den lille opkomling. Britta fulgte med og blev senere en del af ledergruppen i TDC Business Solutions. I begyndelsen som Executive Assistant for gruppens SVP, men med et stort budgetansvar. Ret hurtigt måtte Britta igen være tydelig omkring, hvad hun mente om fair behandling:
Mens jeg var på barsel, kontaktede min chef mig og fortalte, at der var omstruktureringer på vej, og at han næppe ville fortsætte i sin nuværende position. Med andre ord var det nok også slut med mit job. Jeg svarede, at jeg forventede, at han sørgede for, at jeg kom til nogle samtaler. Jeg havde været meget tæt knyttet til ham og vidste, det var nødvendigt at have en intern ambassadør, hvis resten af organisationen skulle blive opmærksom på min eksistens og relevans for andre dele af butikken. Man bliver nødt til at være tydelig omkring, hvad man ønsker. Man kan ikke forvente, at andre gætter det.
Netop tydelighed har Britta lært nødvendigheden af. Selvom det prikker til hendes sans for fairness:
Hvis en medarbejder tydeligt melder ud, at vedkommende går efter en forfremmelse eller lederstilling, sender det et klart signal og kan virke som en presbold. Næste gang, der bliver en stilling ledig, og ledelsen har flere egnede kandidater, er det naturligt, at den, der har været tydelig omkring sine ønsker, rykker frem i køen. Simpelthen fordi ledelsen ved, at der er en risiko for, at vedkommende ellers vil søge andre steder hen for at få opfyldt sine ambitioner. Det er ikke altid fair, men det er sådan, det er, og derfor skal man være tydelig med sine ønsker og ambitioner.
[…]
Britta sad i TDC frem til 2014 i forskellige stillinger med stigende ansvar og mandat. Hun fremhæver flere indsigter fra disse år:
I 2006 kom jeg over i TDC Business. Der havde jeg Marianne Dahl, der nu sidder i Microsofts europæiske ledelse og har været toneangivende i debatten om både digitalisering og ledelse, som chef. Ud over at hun er utroligt dygtig og inspirerende, var hun også en leder, der virkelig forstod at tilbyde muligheder og få én til at stråle. Marianne skubbede mig frem alle de steder, hvor hun havde mulighed for det, og gav mig troen på, at jeg kan.
[…]
Ikke at være sit job, men at tro på det
Marianne Dahls lederskab fik også betydning, da Britta på et tidspunkt bevægede sig på kanten af udbrændthed:
Kombinationen af at have små børn og lange arbejdsdage sled på kræfterne. Samtidig med mit lederjob stod jeg i spidsen for flere strategiske projekter, og efter en juleferie havde jeg ikke lyst til at komme tilbage på arbejde. Jeg skrev en besked til Marianne Dahl om, at jeg gerne ville have en samtale lige efter nytår.
Hun havde gennemskuet, hvad problemet var, og tog hurtigt affære. Opgaver blev prioriteret, nogle taget af listen, og jeg fik gode samtaler med HR.
Her lærte jeg, at mit job ikke er mit liv, og mit liv ikke er mit job. Det var utroligt befriende, og det har jeg siden lænet mig op ad, når noget har været svært. Det er forløsende at kunne sige ’det er bare et job, og det værste, der kan ske, er, at jeg bliver fyret, og det er ikke så slemt’.
[…]
Muren
Det sidste halvandet år i TDC var Britta SVP og altså med i topledelsen af TDC Erhverv. På det tidspunkt var der nogle udfordringer, både i markedet og på ledelsesniveau. Britta oplevede, at der var for stor afstand mellem strategiske ambitioner og vilje til at bruge de nødvendige ressourcer. Hun fik til sidst svært ved at se sig selv i projektet:
TDC var i et vadested med modstridende agendaer. Det var frustrerende. Ikke mindst fordi jeg ikke kunne trænge igennem med budskabet om, at den strategiplan, vi var i gang med at lægge, efter min mening ikke ville kunne eksekveres succesfuldt. Det stjal min nattesøvn, og i takt med at jeg bevægede mig væk fra det, jeg troede på, forsvandt også troen på mig selv. Jeg endte med at stoppe i jobbet, og det blev også med ønsket om at skifte branche. Jeg kunne ikke se mig selv i andre telekommunikationsselskaber end TDC; den virksomhed, som jeg havde været så glad for at arbejde i igennem så mange år.
Jeg gik væk fra noget, jeg ikke længere troede på. Det ville bryde mig ned, hvis jeg blev. Jeg var nødt til at komme videre.
Og det var den meddelelse, Britta gav headhunterne: Hun ville være salgsdirektør i en ny branche.
Fra telekommunikation til trælast
[…] I 2015 begyndte Britta som Chief Sales Officer i bygge- og værktøjsvirksomheden STARK. Meget længere væk fra telebranchen kan man næppe komme.
[…]
I STARK fik Britta i første omgang til opgave at implementere en ny strategi med en ny tilgang til salg og en større grad af digitalisering i virksomheden. Det ændrede sig dog relativt hurtigt:
Efter knapt et år betød ændringer i ledelsen, at Søren P. Olesen (daværende CEO i Danmark, red.) bad den danske CFO og mig om hjælp til at tage ansvaret for STARK i Danmark. I løbet af nogle måneder blev jeg reelt interim CEO. Uformelt, men faktuelt. Sådan gik det meste af et år.
Det blev en både spændende og udfordrende periode: Med jobbet som salgsdirektør og interim administrerende direktør fulgte ansvaret for at forbedre både salg, drift og bundlinje. Sideløbende skulle der udarbejdes en ny overordnet og langsigtet strategi for koncernen.
I løbet af denne periode blev Britta officielt udnævnt som CEO i STARK Danmark.
Da strategiarbejdet var afsluttet, traf den daværende ejer, Ferguson, beslutning om at sælge koncernen:
I løbet af det år, hvor jeg officielt blev indsat som CEO i STARK Danmark, blev salget af STARK gennemført til kapitalfonden Lone Star. Det skete, uden at der blev ændret i den langsigtede strategi, vi havde lagt. Vi havde bevist, at vi kunne levere, og vores nye ejere udviste tillid til den nordiske ledelse, som her to år efter overtagelsen er uforandret.
[…]
Drevet og støttet
Ifølge Britta er hendes vej til toppen ikke resultatet af en bevidst ambition eller plan. Det er heller ikke noget, hun alene har æren for. Men hendes motivation og drive har været den samme hele vejen:
Jeg har altid været drevet af opgaven, aldrig en ambition om at komme ind i den øverste ledelse.
Men jeg har lænet mig frem og taget ansvar, når muligheden bød sig. Samtidig har jeg været tilsmilet af held og ikke mindst mange gode mennesker omkring mig, som alle har villet mig det godt. Deres betydning kan ikke undervurderes: Min familie og mit netværk har både støttet mig i og gjort det muligt at gribe mulighederne undervejs.
Familien har ikke bare overbevist mig om, at jeg kunne klare nye og større udfordringer. Især min mand har sørget for, at hjemmefronten var i orden, og familien fungerede. Også når jeg havde det mest krævende job og ikke kunne løfte halvdelen af opgaverne derhjemme.
Mine døtre har også støttet mig hele vejen, på trods af at der har været afsavn og meget tid væk fra hjemmet. De kan godt sætte spørgsmålstegn ved, hvorfor jeg arbejder så meget, men grundlæggende er de stolte af deres mor.
Fagligt ligger der en stor motivation i at arbejde på strategiske projekter sammen med nogle af de dygtigste. Jeg har fundet det dybt inspirerende at arbejde med mennesker, der på samme tid har været fagligt virkeligt skarpe og sædvanligvis også meget sympatiske og i besiddelse af en veludviklet humoristisk sans.
Jeg har også haft modet til at sætte mig selv i situationer, hvor jeg hverken var den dygtigste, klogeste eller mest erfarne. Men selv når man ikke er holdets stjernespiller, kan man stadig udfylde en vigtig plads. Jeg har hele tiden lært noget og været med til at gøre en forskel. Det har været en stor del af mit drive og har også udviklet mig som leder.
Jeg tror, at jeg er nået til, hvor jeg er, fordi jeg har en kombination af evnen til at se muligheder, få mennesker til at arbejde sammen og tage de rigtige og svære beslutninger, når de skal tages. Min mand plejer at sige, at jeg er god til at ’hive plastret af’.
[…]
| BRITTAS RÅD TIL SIG SELV SOM UNG
Vær modig.Du skal turde bevæge dig ud af komfortzonen og ind i situationer, hvor du kan lære og udvikle dig, og du skal turde være tydelig omkring dine ønsker og ambitioner. Vær taknemmelig.Det bliver du et lykkeligere menneske af. Prioritér netværk.For at opbygge relationer til mennesker med anden baggrund og referenceramme og alt det, der kan komme ud af det. |
Sophie Egede-Schrøder, Den store forskel – Vejen, valgene og vennerne, udkom 10. august på Content Publishing
204 sider, 250 kr.
POV Overblik
Støt POV’s arbejde som uafhængigt medie og modtag POV Overblik samt dagens udvalgte tophistorier alle hverdage, direkte i din postkasse.
- Et kritisk nyhedsoverblik fra ind- og udland
- Indsigt baseret på selvstændig research
- Dagens tophistorier fra POV International
- I din indbakke alle hverdage kl. 12.00
- Betal med MobilePay
For kun 25 kr. om måneden giver du POV International mulighed for at bringe uafhængig kvalitetsjournalistik.
og