Så tæt var vi på dansk Spotify for News

i Kultur & Medier/Politik & Samfund af

MEDIEDEBAT – “Vi fik aldrig det Spotify for nyheder i Danmark, som måske ikke havde været den endelige løsning, men som i hvert fald for en god håndfuld år siden kunne have givet mediebranchen den enkle og fleksible sandkasse at udføre de livsvigtige eksperimenter i, som vi stadig snakker om, og som branchen stadig forfølger med hver deres fordyrrende investeringer i egne platforme, tilgange m.m. Det var altså en skam.” Mads Vad Kristensen fortæller om, hvordan et forsøg på at samarbejde i den tunge del af den danske medieverden med planer om et Spotify for news mellem Berlingske og JP/Pol røg på gulvet.

Der er mange spændende ting ved at have en uddannelse som journalist. Og specielt at have den nu i en tid, hvor vi befinder os i en nærmest eksistentiel kamp.

Ikke alene skal vi forsøge at finde en bæredygtig økonomisk model for de klassiske nyhedsmedier i en tid, hvor internettet gør alt gratis. Vi skal også kæmpe en voldsom strid med og mod de internationale giganter, der for forgyldt os med rige muligheder for at udbrede os og forbandet os med uanede mængder løgn og latin, “fake news”.

Medier er det let at have en holdning til. Og med størrelsen af de udfordringer, nyhedsmedierne kæmper med, ligger det ligefor at krydre disse holdninger med gode idéer til, hvordan medierne kan komme ud af deres kriser.

Jeg har ikke tal på, hvor mange intelligente personer, der over årene har budt sig til med meninger og holdninger til, hvad man “bare lige” skulle gøre for at løse de fleste problemer med ét enkelt hug med innovationsøksen.

Ak, så simpelt er det desværre ikke

Og det er det ikke af flere grunde. Dels fordi de påvirkninger, som nyhedsmedierne udsættes for fra ekstern side er omfattende, komplekse og nærmest tsunami-lignende i deres voldsomhed. Dels fordi vi har taler om en branche, som har ganske store udfordringer med selv at finde de ben, de skal stå på.

En branche, som — når det ser ud til, der måske kan være et gennembrud på vej — er gode til at lægge hindringer i vejen for udviklingen.

Det sidste vil jeg gerne give et eksempel på her.

Da jeg for år tilbage havde fornøjelsen af at være digital direktør i Berlingske Media var et af de ansvarsområder, jeg var mest glad for at have, ansvaret for overgangen til betalt digitalt indhold.

Ikke fordi det som sådan var sexet, for det skulle jeg nok få at vide fra nær og fjern, at det var det ikke, men fordi det var nødvendigt.

Jeg så det som en bunden opgave: Kunne vi ikke finde en model, der havde en vis form for chance for at virke, ville vi for alvor stå med en udfordring bare ganske få år ud i fremtiden

Udfordringen med at vende udviklingen imod betalt digitalt indhold var mangesidet. Dels var der selvfølgelig hele markedsdimensionen med, hvordan man kan omvende en befolkning, der er vant til at få nyhederne gratis, til at tingene pludselig skal til at koste noget.

Dels var der den interne kamp med at forsøge at få journalister, der jo også gerne ville have deres personlige brand og byline ud til så mange som muligt til at indse, at det ikke nyttede at forære det produkt væk, som virksomheden betalte dem i dyre domme gennem nogle ret gode lønninger for at producere.

Fælles for begge disse udfordringer var, at det ret hurtigt stod klart, at sandsynligheden for at lykkes ville kunne øges markant, hvis vi som mediebranche var fælles om den:

Hvis alle medierne stod sammen om at tage betaling for indhold fremadrettet, ville det være svært for befolkningen at kunne finde det gode indhold gratis. Og hvis alle medier stod sammen om at tage betaling for indhold, ville det være svært for journalisterne at fastholde et argument for, at man skulle udkomme gratis.

Derfor gik vi i sagens natur i gang med at udforske mulighederne for, at der kunne laves en samlet løsning på denne udfordring for det danske marked (helt uafhængigt af det faktum, at der også var en del betragtninger i forbindelse med indholdet, typen af det og dets oplevede værdi i forhold til lysten til at betale, vi også skulle tage højde for — det er en helt anden diskussion).

I denne forbindelse skal det lige skydes ind, at den danske mediebranche faktisk har en ganske fremragende tradition for at arbejde sammen om fælles udfordringer, hvor det giver mening at samle ressourcerne.

Igennem mange år var der samarbejde omkring medieovervågning, online rubrikmarkeder, papirindkøb og til dels også tryk, ligesom det gav rigtig god mening at samarbejde om distribution — større er Danmark ganske enkelt ikke.

Så det med at arbejde sammen var på ingen måde en fremmed tanke. Det kunne sagtens lade sig gøre, så længe det ikke handlede om samarbejde på indhold eller på salg.

Piano Media havde bygget en platform med en model, hvor man som abonnement betalte ét beløb per måned for at have adgang til alle de medier, der var med i modellen — altså en slags Spotify for news

Vi nedsatte derfor en arbejdsgruppe bestående af nogle få folk fra os og nogle få gode folk fra et stort konkurrerende mediehus. Opdraget var at se, om vi kunne finde frem til en løsning og en model, der havde potentialet til at kunne blive en de facto standard for det danske marked — og en model der ville være fuldstændig åben og transparent overfor alle de nyheds- og magasinmedier, der måtte ønske at byde ind og være med.

Vi kiggede rundt omkring for at se, om vi kunne finde en model, der virkede lovende, og ret hurtigt fæstnede vi vores blik på Slovakiet og på det lille start-up Piano Media, der havde lavet noget, der virkede ret lovende.

Vi tog en tur til Bratislava og snakkede med folkene bag og besøgte nogle af deres kunder og blev her bekræftet i, at her var der noget, som vi nok godt kunne bruge til noget. For det var en rigtig interessant løsning, de havde lavet:

Kort fortalt havde Piano Media bygget en platform med en model, hvor man som abonnement betalte ét beløb per måned for at have adgang til alle de medier, der var med i modellen — altså en slags Spotify for news.

Når man som kunde havde betalt kunne man bruge løs af indholdet på alle de websites, der var med i modellen og havde systemet implementeret.

Systemet bestod af et fælles login, der kunne implementeres på det enkelte medies website, hvorefter det var frit for mediet at bestemme, hvilke sider, sektioner og lignende, der skulle være en del af modellen.

Det gav med andre ord mediet mulighed for at graduere sit website med en gratis del og en del kun for abonnementer og det med en uhørt form for fleksibilitet, der 100 procent gav de deltagende medier mulighed for selv at eksperimentere med, hvilke former for indhold og services, man ønskede at tilknytte til et abonnement, og hvilke dele, der skulle være gratis.

På bagsiden af hele dette system var der så en fordelingsnøgle, som tilknyttede en vægtet værdi til forskellige typer af indhold alt efter deres oplevede værdi.

Eksempelvis kunne man her definere, at en kommentar til et debatindlæg skulle være meget lidt værd i forhold til f.eks. en dybdegående featureartikel, og at en featureartikel skulle være mindre værd end en videodokumentar.

På den måde var det — groft sagt — tanken, at systemet skulle registrere en form for point for det indhold og de typer af det, den enkelte abonnement brugte på de deltagende websites i løbet af en måned.

Og når måneden så var gået skulle antallet af forbrugte point hos hvert website gøres op, hvorefter den samlede abonnementsbetaling til systemet, så ville blive fordelt efter, hvilke deltagende medier, der havde haft et givent forbrug af point med størst del af puljen til de websites, hvor det mest ‘værdifulde’ indhold pointmæssigt var blevet forbrugt.

Da vi så det i praksis var det hele gruppens holdning, at det var en model, der ville kunne bruges i Danmark. Piano Medias system ville kunne side som platform under hele branchens arbejde med udvikling af betalt indhold og forskellige former for indholdstyper, og det ville være én løsning for kunderne og én åben platform for alle medier med ønske om at deltage.

Det hele ville så kunne administreres af ét fælles selskab modelleret efter samme principper som de øvrige selskaber, hvor vi så glimrende kunne arbejde sammen.

Sammen med top-repræsentanten fra det konkurrerende mediehus lagde jeg efter hjemkomsten fra Bratislava sidste hånd på en anbefaling og en plan, der skulle præsenteres for vores respektive chefer på et fælles møde to dage efter.

Og vi var enige om i rummet, at dette her var måden at gøre det på  -  vi havde en fornemmelse af, at vi stod på nippet til at være kommet løsningen på et strukturelt problem af største væsentlighed for branchens videre trivsel et godt skridt nærmere.

Alt var godt. Indtil alt stoppede den næste dag. Det er og bliver til dato et af de største “WTF?!”-momenter i min karriere. Jeg havde virkelig ikke set den komme

Topchefen i det konkurrerende mediehus havde vendt tommelfingeren nedad. Hvorfor ved jeg stadig ikke.

Og da jeg ringede til min samarbejdspartner for at høre, hvordan verdens bedste idé var blevet til verdens dårligste idé på mindre end 24 timer, kunne jeg — naturligvis — heller ikke få noget svar. Det er og bliver til dato et af de største “WTF?!”-momenter i min karriere. Jeg havde virkelig ikke set den komme.

Naturligvis ikke. For der var gået politik i det. Det handlede ikke om en fælles udfordring mere.

Det handlede ikke om en mulig løsning. Og det handlede slet ikke om med nysgerrighed at prøve noget af for om ikke andet så at blive klogere hver især. Det handlede ene og alene om corporate forfængelighed af den slags, der gør mennesker som jeg — der er drevet af at få gode ting til at ske og skabe nye digitale forretninger — træt som i t-r-æ-t.

Resten af historien er historie:

Jeg stoppede få måneder senere i Berlingske Media.

Og vi fik aldrig det Spotify for nyheder i Danmark, som måske ikke havde været den endelige løsning, men som i hvert fald for en god håndfuld år siden kunne have givet mediebranchen den enkle og fleksible sandkasse at udføre de livsvigtige eksperimenter i, som vi stadig snakker om, og som branchen stadig forfølger med hver deres fordyrrende investeringer i egne platforme, tilgange m.m.

Det var altså en skam.

I et interview med nyhedsbrevet Medietrends svarede Stig Ørskov på Jens Vad Kristensens indlæg. Det kan frit læses her på det indlagte link.

Jens Vad Kristensens indlæg blev publiceret første gang i oktober på Medium.


Foto: Pixabay

Mads Vad Kristensen har arbejdet med digital produkt- og forretningsudvikling indenfor primært medie- og IT-industrien siden 1999. Han har haft ledende positioner hos Microsoft, TV 2 Danmark og seneste Berlingske Media, hvor han var digital direktør og medlem af koncernledelsen. I dag er han co-founder og partner i konsulentvirksomheden FURTHER, der hjælper virksomheder og organisationer af alle størrelser med at skabe Product-Market Fit - matche kundernes faktiske behov med nye, innovative produkter og løsninger af som regel et digitalt tilsnit. Han er endvidere en ivrig skribent, underviser og foredragsholder.