Virksomhedernes fem største karrieredræbere for kvinder

af i Karriere/POV Business

POV BUSINESS // KARRIERE // KØN – I fremtiden er det stærkeste konkurrenceparameter at have de bedste ledere. Dem er der i dag en markant underforsyning af, fordi mange virksomheder fortsat bruger bue og pil, hvor deres konkurrenter anvender målsøgende missiler, når de skal ramme en skive i konstant bevægelse. ”For at få det bedste lederpotentiale har virksomhederne en stor opgave internt i at sikre at det kvindelige lederpotentiale har lige muligheder, i stedet for at udsætte dem for karrieredræberne, hvor de ender i en utilfredsstillende blindgyde,” siger Peter Horn og Gitte Maya Elsing.

Selv om glasloftet er afgået ved døden, druknes kvinders karrieremæssige ambitioner fortsat. Inden for de seneste år har vi i Kvinder I Bestyrelser mødt en del dygtige kvinder, der har været udsat for store virksomheders karrieredræbere: De fem største er: Manglende spilleregler, pipelines, kultur, kreative jobdesigns eller P/L ansvar.

Mange af disse kvinder har opgivet at komme videre i deres daværende virksomhed og har brugt kræfterne på enten at søge over i andre virksomheder, der har fået bugt med karrieredræberiet – eller også er de startet for sig selv som konsulenter eller iværksættere.

Andre har i trods taget kampen op, hvilket betyder, at de altid skal være lige en tand bedre til disciplinerne personlig branding, politiske spil, relationer og pitching, eller har fundet virksomheder, der ved, at det stærkeste konkurrenceparameter er at sikre sig de bedste ledere.

Nogle virksomheder har nemlig fundet ud af, at det er lettere at ramme en skive i bevægelse – det omskiftelige marked – med et målsøgende missil end med bue og pil.

Hvordan rammer man bedst en skive i bevægelse = det omskiftelige marked. Med et målsøgende missil eller med bue og pil?

Forrige uge skrev vi om ‘kvindernes fem største karrieredræbere‘.

Her påpegede vi de største barrierer for kvinder med lederpotentiale, og hvordan de kunne overvinde disse forhindringer. Kvinderne er ikke altid selv deres største barrierer. Organisationerne har sine helt egne karrieredræbere:

For den enkelte virksomhed modsvarer karrieredræbernes Top 5:

  1. Nye spilleregler – vægtede handicap for mænd og kvinder
  2. Pipeline – øge antallet af kvinder i mellem- og øvre ledelse
  3. Kultur – tilpasse organisationen til kvindelige ledere
  4. Kreative jobdesigns – fjerner barrierer for kvinder
  5. Øget P/L ansvar – flere kvinder mod øverste ledelse

      1.  Nye spilleregler – vægtede handicap for mænd og kvinder

Det sværeste for virksomheder er at kunne transformere de forskellige spil, som mænd og kvinder prioriterer og anvender til at komme videre i karrieren. Organisationsstrukturer er stadig præget af militær opbygning med et hierarki og titler som Chief Executive Officer, Chief Operational Officer og Chief Finance Officer, for ikke at tale om General Manager.

Som om virksomhedens medarbejdere er eller skal i krig. For mange opleves det faktisk som en krig – strategisk at skulle placere sig, indordne sig, håndtere nærmeste leder for at positionere sig til næste stilling.

Spørgsmålet er, om det er muligt at lave en universel konvertering af reglerne for vidt forskellige spil som skak, poker, bridge, saks-sæk-pose, ludo, matador og backgammon og dermed sikre, at udkommet vil blive accepteret af alle involverede, der hver især mestrer deres spil.

Det handler om at kunne op- og afveje de lodder, der skal give balance på karrierevejens vægt. Dermed skal man også både kunne tage højde for de bevidste og de ubevidste kønskulturer, der har stor betydning.

Ubevidste mandekulturer kan holde kvinder ude. Derfor er det ikke billedet af bilen, motorcyklen, ferier, børn eller mode, der skal tillægges betydning. Det er det bagvedliggende

Hvordan afvejer man f.eks., at en gruppe mandlige ledere og en gruppe kvindelige ledere har forskellige interesser. At mændene med stolthed fremviser deres nyeste erhvervelse eller oplevelse med fokus på motorcykler, både, biler og ironman og mens kvinder kan være mere rettet mod billeder af ferier, børn, eller mode og boligindretning.

Her kan det være det underliggende motiv, som kan være at imponere, begejstre eller imponere, der skal trækkes frem – og navnlig forståelsen for, at det ikke er det viste objekt, men tanken eller følelsen bag, der skal tillægges betydning.

  1. Pipeline – øge antallet af kvinder i mellem- og øvre ledelse

For at øge antallet af kvinder i pipeline i mellem- og øvre ledelse skal man fremfor alt sikre, at de findes. Det er også en afvejning af, hvor mange kvinder, der uddanner sig inden for et specifikt område og ledelse.

Trenden med, at man lader specialister blive ledere er god og gammeldags, men måske også en kende over sidste anvendelsesdato. Ud over det har kvinderne de uddannelsesmæssige færdigheder på plads:

Ledelse er i dag i sig selv et speciale og dette at få mennesker til at bevæge sig i den retning, der er besluttet rent strategisk, har betydelig sværhedsgrad. I behovet for at levere noget håndgribeligt og ”at ingen skal kunne sige noget” opleves stadig at ledelse er noget ”flyvende” uhåndgribeligt og derfor leveres kun rigtigt, hvis der samtidig laves en specialist opgave.

Den dag kvinder til fulde erkender og accepterer, at ledelse er et håndværk på niveau med softwareudvikling, revision og produktion, og at de derfor ikke behøver at skulle punktsvejse under vand og flyve samtidig; den dag kvinder bliver fri af de snærende og ofte ubevidste mandekulturer og specialistens strammende korset, så de kan udfolde sig som sande ledere.Hør Sheryl Sandberg, Facebooks COO:

 Læs mere her.

  1. Kultur – tilpasse organisationen kvindelige ledere

Det er en kendt sag, at kvinder og mænd har forskellig kultur og ofte også forskellige værdier. Erhvervslivet af i dag er fortsat bygget på de maskuline værdier, der er forankret i fortidens strategier for krigsførelse og Machiavellis Fyrsten.

Mænd drager fortsat fordel af magtgenet, herunder adgangen til at bestemme og sætte kursen, mens kvinder i større udstrækning går efter udfordring og personlig udvikling.

En stor del af adfærden hos kønnene bestemmes i langt højere grad af tidlig prægning end af den kønslige identitet.

  1. Kreative jobdesign – fjerner barrierer for kvinder

Det forekommer ofte, at det lykkes mændene at erobre de mest spændende og udadvendte job i organisationerne. Det skyldes, at de er bedre til at melde ind på eksempelvis store projekter, som de ikke nødvendigvis har nogen anelse om endsige forstand på ledelse af.

Det er den kendte med, at kan mænd to ting ud af 10, kan de næsten det hele, mens det er omvendt for kvinder – otte ud af 10, ja så måske. Dermed ryger kvinderne på de mindre synlige opgaver. Det er naturligvis ikke til forfremmelsespotentiale men nødvendigt for at holde forretningen i gang.

Spørgsmålet er så, om man på kreativ vis kan omfordele opgaverne.

I dag bliver kvinder i langt højere grad bedt om at udføre det kontorrettede ”husholdningsarbejde”. Deres karrieremuligheder falder endnu mere, hvis de afslår. Mænd får i langt mindre grad tilbudt denne form for arbejde. Og hvis de afslår at udføre det, tænker deres kolleger ikke ilde herom.

Her har mænd altså igen en fordel frem for kvinder.

Det vil derfor hjælpe, hvis organisationerne får mere styr på både kvinder og mænds karriereplanlægning og -kortlægning, så de har lige muligheder for at gennemgå de samme forløb mod stort set identiske positioner. Det er et udtalt problem, at kvinder efter at blive forbigået nogle gange giver op. Det er også en af årsagerne til, at mange kvinder i 40-50 års alderen går helt andre veje end corporate, fordi det er for meget op ad bakke.

  1. Øget P/L ansvar – flere kvinder i den øverste ledelse

”Så længe vi forbinder lederskab med maskulinitet, bliver kvinder overset,” var et af de udsagn, der gjorde Tomas Chamorro-Pemuzic kendt for seks år siden. Han argumenterede i Harvard Business Review for, at kvinder ikke var underrepræsenterede i ledelse på grund af uvillighed til at påtage sig ansvar eller manglende evne til at lede, men på grund af organisationernes manglende evne til at slippe af med de inkompetente mænd.

Ligestilling betragtes af skiftende regeringer som en by i Rusland. I hvert fald er det placeret under Udenrigsministeriet. Og så er det i øvrigt kvindernes egen skyld, at de ikke driver det videre…

Ligestilling betragtes af skiftende regeringer tilsyneladende som en by i Rusland – og er i hvert fald placeret under Udenrigsministeriet, hvor ministeren på hjemmesiden har placeret emnet ”Kvinder i ledelse og bestyrelser” med underteksten ”for få kvinder i Danmark ender med at bruge deres gode uddannelse i en ledende stilling”. Det kan tolkes som om det er kvinderne, der selv er skyld i, at samfundet og de selv ikke får glæde af de dyre, samfundsbetalte uddannelser. Det er nu ikke helt korrekt, fordi der politisk er opstillet regler med måltal for de største danske virksomheder. Erhvervsstyrelsen, der administrerer reglerne, konstaterer:

”Stikprøveundersøgelsen for regnskabsåret 2017 viser, at 96,3 pct. af de undersøgte virksomheder efterlever lovkravet for den øverste ledelse ved enten at have en ligelig kønsfordeling af mænd og kvinder i det øverste ledelsesorgan (14,4 pct.) eller at have opstillet et måltal (81,9 pct.). 82,6 pct. af virksomhederne efterlever lovkravet om udarbejdelse af en politik for den øvrige ledelse ved enten at have en ligelig fordeling (21,0 pct.) eller have udarbejdet en politik (61,6 pct.). Dette er en fremgang i forhold til den første undersøgelse fra 2013, der viste, at 75 pct. af de undersøgte virksomheder efterlevede kravet om måltal for den øverste ledelse og kun 54 pct. efterlevede kravet om politikker for den øvrige ledelse. Selvom det er Erhvervsstyrelsens vurdering, at der fortsat er udfordringer i forhold til den indholdsmæssige afrapportering af politikker, er det positivt, at der år for år kan konstateres en stigning i andelen af virksomheder, der efterlever lovkravet om en politik for den øvrige ledelse.” 

Farvel til topchefer i landets 100 største virksomheder. Hvorfor er alle på Finans.dk-listen for 2012-18 udelukkende mænd?

Der er fortsat en betydelig uvilje i mange toneangivende virksomheders bestyrelser mod at lade kvinder overtage de tunge P/L poster i øverste ledelse. Man kan spørge hvorfor. Se denne fakta-boks fra Finans.dk. Bemærk, at der ikke er en eneste kvinde iblandt:


Topilllustration: Unsplash.com

Gitte Maya Elsing
Ordførende i Kvinder I Bestyrelser Danmark ApS og bestyrelsesformand i design-people ApS.
Executive advisor i GITTE MAYA & CO.
Tdl. adm. direktør/country manager i RS Components Scandinavia
18 år i general ledelse med baggrund som administrerende, kommerciel og forretningsudviklingsdirektør.
SEI/INSEAD Management Programme, E-MBA, HD(A) - CBS
www.kvinderibestyrelser.dk

Peter Horn
Adm. direktør, Kvinder I Bestyrelser Danmark ApS
Peter Horn & Co. Management Consulting ApS
Medstifter af Kvinder I Bestyrelser
Forfatter, chefredaktør for Executive Magazine og Executive Magazine’s Books
TV-og videoproducer, DR1, DR2, Kanal 2, Kanal Danmark, TVE China
Master in Experience Leadership Award 2010
Tdl. i advisory board og forretningsudvalg for Master i Oplevelsesledelse, Roskilde Universitet
Forelæsninger og workshops i bl.a. personlig branding fra Grønland til Australien
Medlem af FUJ og IRE
www.kvinderibestyrelser.dk

Seneste artikler om Karriere