Kvinder skal arbejde 120 procent for at føle, at de gør sig fortjent til deres lederstilling

af i Karriere/POV Business

POV BUSINESS // KARRIEREUDVIKLING – Når organisationen ‘Kvinder I Bestyrelser’ gennemfører “kammeratlige samtaler” med deres medlemmer, kommer diskussionen ofte til at handle om et uforløst karrierepotentiale hos medlemmet, fortæller Peter Horn og Gitte Maya Elsing. Og så sker der noget interessant. Alle er enige i formålet: at fremme kvinder i ledelse og bestyrelser. Men når samtalen kommer ind på arbejdsindsats og arbejdstid, hopper kæden af. Kvinderne knokler simpelt hen døgnet rundt. Det er en skam, for man bliver nødt til at have sig selv med i karrieren. Som chefredaktør for svenske Realtid, Johan Såthe, forleden skrev i en kronik: “Man blir inte bäst på sitt jobb genom att aldrig koppla av”.

I organisationen ‘Kvinder I Bestyrelser’ benytter vi os af et effektivt værktøj, der består af det, vi har valgt at kalde “kammeratlige samtaler”.

Udtrykket blev hyppigt brugt i 1970’erne på den dogmatiske venstrefløj og dækkede over diskussioner, som i udgangspunktet var alt andet end kammeratlige – faktisk var det slang for en advarsel og afklapsning hos partiledelsen, men hos os er det nu en både venlig og interessant øvelse til fælles bedste.

Samtalen er altid konstruktiv, eftersom alle medlemmer deler målet om gerne at ville fremme kvinders deltagelse i bestyrelsesarbejde og ledelse.

Kvinder har populært sagt åbent 24 timer hver dag året rundt. Ubegribeligt, men sandt

Den mest interessante diskussion udspiller sig imidlertid ofte, når vi kommer til den del, der handler om, at målet måske fortsat er langt væk. At disse knalddygtige kvinder, der er så ambitiøse, simpelthen ofte sidder med et uforløst karrierepotentiale.

Og når vi hører, hvordan disse dygtige kvinder har jobbet og opgaverne top of mind fra tidlig morgen til sen aften føler den ene af os, der ikke er kvinde, sig som et fremtrædende medlem af Steinbecks “Dagdriverbanden”.

Den anden genkender det alt for godt og ærgrer sig grundigt. Især når manden siger, at han ved de kammeratlige samtaler, han deltager i med indlevelse og entusiasme, har svært ved at forstå, hvordan voksne, veluddannede kvinder kan overse sig selv og egne behov så markant.

De har populært sagt åbent 24 timer hver dag året rundt. Ubegribeligt, men sandt.

“Jeg kender det alt for godt. Indtil den dag jeg smed den sorte habit og den dårlige samvittighed over ikke at arbejde hele tiden udenbords”.

“Siden har jeg vist mine kvindelige former i min påklædning, kørt om kap med mændene, dyrket ekstremsport, holdt ud i baren, videreuddannet mig, passet min VL-gruppe og holdt styr på mit netværk og mine relationer. Mit liv blev pludselig et andet,” konstaterer kvinden til gengæld.

Direktør reducerer arbejdstiden og vinder

Reelt bremses mange kvinders karriere af, at de helst skal arbejde 120 procent for at føle, at de gør sig fortjent til deres lederstilling og magtbeføjelser.

Derfor er dette eksempel på ledelse til efterfølgelse:

En direktør for et stort rejsebureaus kontor – 120 medarbejdere – blev headhuntet til et tilsvarende job for en amerikansk koncern, hvor hun skulle stå for et nyoprettet nordisk kontor.

Ambitionerne var begrænsede. Man skulle vise flaget, og det var sandsynligvis nok med fire til seks medarbejdere, direktøren indbefattet. Efter tre til fire måneder med en arbejdsuge på minimum 60 timer og en del manuelt arbejde tænkte direktøren ”fandeme nej” og begyndte med en managementkonsulent at lægge planer for at øge væksten gennem salget.

Efter mindre end et år var der nok medarbejdere til, at hun kunne uddelegere en stor del af arbejdet til fire afdelingschefer. Efter endnu et år havde hun over 80 medarbejdere og en arbejdsuge, hvor kalenderen sagde 20 timer.

Fandeme nej, tænkte hun og fik gang i væksten på det lille kontor. To år efter havde hun mere end tidoblet antallet af medarbejdere – og gået fra 60 timer om ugen til en tredjedel

Der var med ét masser af tid til at arbejde med den fremadrettede strategi, til at drøfte mål med afdelingscheferne og gøre klar til større forhandlinger med hovedkontoret om det kommende års budget.

Men det var kun muligt, fordi hun satte sig selv først og tænkte sine egne behov igennem og med i planen.

Hele forløbet endte med, at hun kunne give en hel del tilbage til virksomheden – herunder et stort millionoverskud.

Mange glemmer, at når de som ledere løfter sig selv, løfter de også hele niveauet. Dermed er der udbytte til alle.

Dermed ikke være sagt, at der ikke er barrierer eller forhindringer. “At være rollemodel for andre kræver, at man har positive følelser for sig selv,” fremgår af det bogen Intelligente barrierer:

“Både andre og en selv har muligheden for at dømme og fordømme. Selv har vi muligheden for at styrke selvværd og selvtillid ved at være opmærksom på og tillægge vores bedste øjeblikke værdi. ‘Det er svært at lede et kavaleri, hvis du synes, du ser komisk ud til hest’.”

Nogle gange kan det også være svært at finde andre, der kan fungere som rollemodel. Så er udvejen klar: Man må være sin egen rollemodel.

For mange kvinder undskylder deres succes

Efter et stort antal kammeratlige samtaler i ‘Kvinder I Bestyrelser’ har vi dannet os et samlende billede af en lang række særdeles dygtige, kompetente, veluddannede og karriereengagerede kvinder, der har en enorm betydning for deres virksomheder.

Der er samtidig noget selvfornægtende hos en del af kvinderne. Det virker som om, de ikke må være for glade eller for tilfredse med sig selv. En del af dem, der har klaret sig bedre end veninderne, føler behov for nærmest undskylde for sig selv og for egen succes.

Det kan med andre ord godt være, at er er et sted i Helvede for kvinder, der ikke hjælper hinanden, men så må det være godt og vel overbefolket.

“Vi er født ind i mange unaturlige institutioner. Institutionerne gør det f.eks. til en ulempe at være kvinde i dette samfund. De sociale strukturer skaber denne forskel, og derfor er vi ansvarlige for dette forhold”

For os virkede det på den baggrund ret befriende, at medlemmerne i en af de suiter, vi har i ‘Kvinder I Bestyrelser’ for nylig vedtog sloganet: “Kvinde er kvinde bedst”.

På en måde må man nemlig fortsat til en vis grad kompensere for det enorme svigt, der fortsat sker ved forskelsbehandlingen af børn i de tidligere år og fremadrettet, som vi skrev om i artiklen “Kønsapartheid: Lyserøde og lyseblå børn giver ulige karrieremuligheder“.

Den kompensation handler om at give piger og drenge de samme bagvedliggende læringsmønstre og kompetencer.

Et af elementerne i ledelse er strategisk tænkning, der fremmer muligheden for at skabe sig flere valgmuligheder.

Det kan imidlertid også føre til ubeslutsomhed, vankelmod og passivitet, fordi det er svært at beslutte sig.

“Når valget endelig skal træffes, vælger man måske den dårligste løsning, fordi man lider af flinkeskole eller frygten for det ukendte,” fremgår det af bogen Succespunktet – Hemmeligheden bag kvinders succes.

”Fasthold din ret til at tænke; selv det at tænke forkert er bedre end slet ikke at tænke”

I den citeres den tyske filosof Friedrich Nietzsche for, at “den der kan se hulheden i de herskende værdier, er fri til at skabe nye værdier og kreere sit eget liv”.

Mænd har ikke monopol på at filosofere. Den berømte ægyptiske filosof Hypatia af Alexandria (370-415) sagde således: “Fasthold din ret til at tænke; selv det at tænke forkert er bedre end slet ikke at tænke”.

Den nordamerikanske filosof og professor Claudia Card (1940-2015) tog i sin bog The unnatural lottery: character and moral luck et opgør med sin læremester, Harvard-professor i filosofi John Rawls og dennes tanker om “et naturligt lotteri” i samfundet; at “tilfældigheder afgør, om man er født i en rig familie, er intelligent eller har fysiske handicap. Det handler ikke om retfærdighed eller undertrykkelse”.

Card replicerede: “Vi er født ind i mange unaturlige institutioner. Institutionerne gør det f.eks. til en ulempe at være kvinde i dette samfund. Det ville ikke nødvendigvis være en ulempe at være født kvinde i alle samfund. De sociale strukturer skaber denne forskel, og derfor er vi ansvarlige for dette forhold. Selvom du gør alting rigtigt, så sætter din placering i samfundet grænser for, hvad du kan opnå”.

Card sammenkædede således ens placering i samfundet med udviklingen af ens karakter og moral: “Det sociale miljøs påvirkning har specielt stor betydning for dem, der opvokser i etniske områder og for kvinder”.

Simone de Beauvoir: Kvinde er noget, man bliver 

Card blev fulgt til dørs af den franske eksistentialistiske filosof og forfatter Simone de Beauvoir, der med citatet “one is not born, but rather, becomes a woman” (1972) gav en ny forståelse af kønsforskelle som konstruerede. Det flyttede fokus fra kvinders materielle situation til kvinders ideologiske position.

Rent karrieremæssigt kan det være sværere at være kvinde end mand. Det har implementering af mange års lovmæssig ligestilling ikke ændret stort på.

Problemet er ofte, at de adfærdsmæssige og sociale spilleregler langt fra altid giver samme muligheder. Mænds karriereunivers er også ofte et oplevelsesunivers, hvor aktørerne deler et bredt spekter af oplevelser fra det meget til det meget lidt arbejdsrelaterede og herigennem opbygger blandt andet gensidig indsigt, adfærd og tillid.

I sin bog Hardball for Women fortæller Dr. Pat Heim kvinder, hvordan de kan bryde adfærdsmønstre, som tidligere har sat dem i ufordelagtige situationer i en mandeskabt forretningsverden. Foto: Elementum Money

Eller sagt på jævnt dansk: Hvis man går i byen, spiller golf eller tennis, cykler og pisser over kors ind i mellem, ja, så får man et sammenhold (ofte men ikke altid kaldt et “netværk” – heraf betegnelsen “old boys network”), som kan være svært for kvinder at blive set i – og umuligt for mange at blive en del af, fordi man qua sit køn aldrig kan blive “en af de gode gamle drenge”.

Det mønster er der måder at ændre på. I sin bog Hardball for Women fortæller Dr. Pat Heim kvinder, hvordan de kan bryde adfærdsmønstre, som tidligere har sat dem i ufordelagtige situationer i en mandeskabt forretningsverden.

Bogens formål er at “afkode den mandlige forretningskultur og give læserne en plan for at bruge dens regler til at komme videre – og beholde føringen”. Læserne får et løfte om at kunne lære, hvorledes de kan:

  • Være assertive uden at være påtrængende
  • Udstråle tillid
  • Blive dygtige til at fremme egne interesser
  • Lede både mænd og kvinder – og afdække forskelle mellem dem
  • Bruge overtalende kommunikation

Dr. Heim har foretaget intense studier af børn og de budskaber, de små påvirkes af i deres mest følsomme udviklingsperioder, ligesom hun har set på andre elementer, der siden vil påvirke deres senere adfærd som voksne.

Et af nøglepunkterne i disse studier var, at drenge oftere deltager i holdsport, når de er små, mens de unge piger oftere deltager i relationsspil. Disse spil, som når man leger mor, far og børn, sygehus, skole osv. har ingen start eller slutning eller vinder og taber.

Ud fra disse forskellige aktiviteter konkluderes:

Fem forklaringer på kønsforskelle

Ledelsesrådgiver Shannon McFayden fra Red Ventures har gennemgået Dr. Heims forskning og forklarer, hvorledes forskellene på mænd og kvinder påvirker adfærden:

  1. Hierarki vs. relationer
    Mænd ser verden gennem hierarkiske briller med respekt og værdi defineret i autoritet og i at følge ordrer. Pladserne i hierarkiet er nøje definerede. Kvinder ser verden som en serie af koncentriske, flade cirkler, der er funderet i relationer og en fælles forståelse for et delt mål. Dermed vil de sikre, at alle bliver behandlet fair, alle har en plads ved bordet og alle bliver hørt – uanset position, erfaring og autoritet.
  2. Mål vs. processer
    Kvinder og mænd griber projekter og problemer forskelligt an. Mænd er mere målrettede, mens kvinder er mere procesorienterede. Mænd er bedre motiverede af et klart mål, mens kvinder finder processen mod målet mest spændende.
  3. Autoritet vs. engagement
    Mænd gennemgår mulighederne i sig selv, før de kommer med en løsning. Det er vigtigt for dem at være den, der har svarene. Kvinder udforsker eksternt, før de kommer med en løsning; de søger råd fra andre, fordi der ikke er nogen trussel om at miste autoritet. De opnår øget engagement i processen.
  4. Holdspillere vs. holdspil
    For mænd er “en god holdspiller” at kende sin plads og spille den bedst muligt ved at følge ordrer, støtte op om anføreren og gøre, hvad denne beder om, selv om de ikke er enige. For kvinder er “en god holdspiller” at hjælpe alle kollegerne med, hvad der skal gøres – også hvis de ikke beder om hjælp.
  5. Årsagen til succes
    Når mænd lykkes, er deres naturlige tilskyndelse at pege indad og tilskrive succesen egne evner, talent og hårdt arbejde. Når de fejler, kan det skyldes udefrakommende årsager. Kvinder gør det modsatte. Når de har succes, peger de udad: “Jeg havde et stærkt hold, jeg var heldig, jeg var på rette tid og sted”. Når de fejler, peger de indad: “Jeg var ikke dygtig nok, jeg arbejdede ikke hårdt nok”.

Video med Ledelsesrådgiver Shannon McFayden fra Red Ventures

Ved at opmuntre kvinder til at lade deres egne styrker komme frem på banen og mændene til at medtage andre synspunkter og opfattelser, kan man kapitalisere på arbejdspladsens kønsforskelle og skabe bedre og stærkere organisationer.

Der skal mod til

Hvad kan man konkludere her?

I hvert fald at hvis man skal bruge en betydelig del af sin arbejdstid på at komme videre i karrieren, gør man ikke sig selv den største tjeneste.

Tværtimod tilfalder gevinsten ofte, ja næsten altid, ens egen chef, der på denne måde får en meget mere tilfreds leder – og måske selv lader sig inspirere til næste trin i karrieren.

Når der er en ledig stol for bordenden, skal man have modet til at tage den. Den får sjældent lov til at stå tom længe. Foto: Unsplash

Dermed også være sagt med det samme: Der skal mod til at “få åbnet ballet” og taget dansen med chefen og muligvis også HR, så der er opbakning til ens planer.

Det er langtfra altid nødvendigt at skifte virksomhed for at komme videre i karrieren.

Mange større virksomheder har næsten uafbrudt nye lederposter i 3. og 2. række inden for et rimelig tidsrum.

Det skader sjældent at række ud efter de poster, også selv om man ikke altid får positionen første eller anden gang.


Topillustration: Unsplash

Gitte Maya Elsing
Ordførende i Kvinder I Bestyrelser Danmark ApS og bestyrelsesformand i design-people ApS.
Executive advisor i GITTE MAYA & CO.
Tdl. adm. direktør/country manager i RS Components Scandinavia
18 år i general ledelse med baggrund som administrerende, kommerciel og forretningsudviklingsdirektør.
SEI/INSEAD Management Programme, E-MBA, HD(A) - CBS
www.kvinderibestyrelser.dk

Peter Horn
Adm. direktør, Kvinder I Bestyrelser Danmark ApS
Peter Horn & Co. Management Consulting ApS
Medstifter af Kvinder I Bestyrelser
Forfatter, chefredaktør for Executive Magazine og Executive Magazine’s Books
TV-og videoproducer, DR1, DR2, Kanal 2, Kanal Danmark, TVE China
Master in Experience Leadership Award 2010
Tdl. i advisory board og forretningsudvalg for Master i Oplevelsesledelse, Roskilde Universitet
Forelæsninger og workshops i bl.a. personlig branding fra Grønland til Australien
Medlem af FUJ og IRE
www.kvinderibestyrelser.dk

Seneste artikler om Karriere