VINKOOPERATIV & LEDELSE // INTERVIEW – Manden havde ingen erfaring med franske vinkooperativer, da han blev direktør for et kooperativ i stor modgang netop det år, hvor høsten slog fejl. Alligevel er det lykkedes Kasper Ibfelt – med sine danske værdier og ledelsesstil – at vende modgang til succes, men ikke uden betydelige udfordringer undervejs. Lisbet og Niels Møller har mødt direktøren, som indvier os i, hvordan et vinkooperativ fungerer.
Vi har gennem mere end 50 år nydt godt af den sydfranske bondeegn Aveyron. Som unge studenter tog vi dertil og købte et billigt landhus i Causses-bjergene, og siden da har vi været aldeles forelskede i egnen: I befolkningen, de smukke landskaber, bondekulturen og de mange års oplevelser med franske venner og familier.
Vi havde længe hørt om en spændende, ung dansker, der skabte forbløffende resultater i et tidligere undseligt fransk vinkooperativ tæt på vores landsby. Sammen med en gruppe af vores lokale venner fik vi her i sommeren 2021 en aftale med direktøren, Kasper Ibfelt, der ville vise os rundt i kooperativet.
Vi var spændte på at høre, hvordan han havde vendt det tidligere image af en elendig vin til situationen i dag, hvor kooperativet sælger en hel vifte af kvalitetsvine. Havde han brugt nogle af vores typiske danske værdier i ledelse: tillid, anerkendelse, samarbejde – værdier, som er sjældne på franske arbejdspladser? Og hvis det var tilfældet, hvordan havde han så gjort det i praksis?
Han lærte mig, at man aldrig skulle lave hurtige U-turns. Man skal tænke, som om man er på et stort skib. Man kan ikke lige vende det
Da vi ankom til kooperativet, trådte vi ind i en helt moderne og meget fransk bygning af træ. Store, flotte fotostater viste bjergsider fyldt af smukke terrasser med sunde vinstokke og herlige vindrueklaser i røde, gyldne og grønne farver. Lokalet var en elegant blanding af en vinbutik og et moderne udstillingslokale med lækre flasker og kasser med vin. Bag den store disk bød en venlig fransk kvinde os velkommen og fortalte os, at direktøren glædede sig til at vise os rundt i den nye produktionshal, som vi anede bag hende: Store, moderne ståltanke, der ledte tankerne hen på et moderne, dansk mejeri – lækkert, rent og hypermoderne.
Kasper Ibfelt dukkede op, en dynamisk, smilende og ungdommelig fyr, der straks gav os en god fornemmelse af, at her var vi lidt hjemme – fri for franske formaliteter – og typisk for vores danske kultur: enkel, klar og varm. Sådan fortsatte vores besøg. Vi lærte en hel del om egnen, bønderne og vinproduktion og følte os velkommen hele vejen igennem.
Efter besøget var både vi og vores franske venner begejstrede, og en af vores veninder sagde: ”Han er meget ligesom jer, enkel og pragmatisk”.
Vi spurgte ham, om vi måtte lave et interview med ham, når han næste gang kom til Danmark, og det følgende i denne artikel er resultatet af interviewet, som fandt sted i december 2021. Alle citater er Kasper Ibfelts.
Fascineret af vin og Frankrig
Kasper Ibfelt er vokset op i en dejlig familie, som gav ham tryghed og tillid til livet, men også nysgerrighed og pragmatisme. Han lærte også tidligt at tage ansvar for sig selv og at arbejde. Han siger selv, at han ikke er socialdemokrat, men han mener, at den socialdemokratiske tankegang er grundlæggende for den danske kultur. ”Det er den kultur, jeg er vokset op i. Den har stærke værdier om tillid og samarbejde. Det er disse danske værdier, jeg har brugt i min ledelse af kooperativet”.
Efter studentereksamen blev han ansat i et dansk vinimportfirma og lærte om vin og markedsføring af vin: ”Her mødte jeg nogle mennesker, der lærte mig meget. Firmaet var startet af en dansk, visionær handelsmand. I starten kørte han rundt på sin cykel og solgte vin til supermarkeder. Det var dengang, danskerne begyndte at drikke vin. Siden voksede firmaet, blev internationalt og handlede også med meget dyre vine. I firmaet snakkede man meget om dyre vine og velhavende kunder, og de havde dyre vaner. Produktion og vindyrkning blev der slet ikke snakket om”.
Han var blevet fascineret af vin og Frankrig og ville tage et sabbatår i Frankrig. Det blev til mange års liv i Frankrig og i vinbranchen
På et tidspunkt havde firmaet brug for hjælp fra en ledelseskonsulent. Det var en tidligere leder af et svensk skibsværft. Ham lærte Kasper Ibfelt meget af om ledelse. ”Hvis der var problem, så stillede han hele tiden spørgsmål – selv når han kendte svarene. Han lærte mig, at man aldrig skulle lave hurtige U-turns. Man skal tænke, som om man er på et stort skib. Man kan ikke lige vende det. Det gælder om at finde fejlene, undersøge dem, rette dem og sætte skibet på ret kurs”.
Svenskeren åbnede Kasper Ibfelts øjne for en ny, ikke autoritær og involverende ledelsesform. Han kunne gå ind i et mødelokale fyldt med konflikt og vrede, lytte til vreden uden at blive fornærmet og ende mødet med at formulere en løsning, som alle bakkede op.
Efter 8 år holdt Kasper Ibfelt op i vinimportfirmaet i 2002. Han var blevet fascineret af vin og Frankrig og ville tage et sabbatår i Frankrig. Det blev til mange års liv i Frankrig og i vinbranchen. Han tog to uddannelser i Bordeaux en om økonomi og markedsføring og en som vintekniker. ”Uddannelse er ikke rigtigt mig. Det er noget, der skal overstås. Det, jeg havde glæde af, var samarbejdet med to andre studerende. Vi havde alle tre forskellige baggrunde – markedsføring, teknik og kemi, vi snakkede vin i al vores fritid og knoklede som sindssyge med fagene”.
Kasper Ibfelt havde ikke lært noget om ledelse. ”Det jeg vidste om ledelse, havde jeg fra den svenske konsulent. Jeg er egentlig selfmade. Min tilgang til ledelse var allerede dengang ikke-akademisk; jeg mener, man skal tage udgangspunkt i opgaven, dvs. produktionen og produkterne: Man skal vide, hvad man laver, før man kan lede”.
Søgte job og blev tilbudt direktørstolen
Kasper Ibfelts kone var fra Rodez i Aveyron. Derfor søgte han job i det område indenfor vinbranchen. Han var parat til næsten alle slags jobs. Han vidste, at der var et lokalt vinkooperativ i egnen. Da han tog dertil for at aflevere sit CV, blev han slemt skuffet. ”Det var virkelig gammelt. Der var gule og røde metalplader; da jeg åbnede døren, knirkede den, og der stod en gammel dame, der ikke var meget højere end disken. Da jeg afleverede mit brev til hende, sagde hun: ”De skal nok ringe til dig”.
Et par dage efter blev han ringet op fra kooperativet og blev til sin overraskelse tilbudt at søge stillingen som direktør for kooperativet: ” Direktøren er gået af, så der er en ledig stilling. Vil du søge den?”
”Det gjorde jeg så”.
Kasper Ibfelt fik jobbet som direktør, selv om der var også var franske ansøgere med praktisk kendskab til vinproduktion. Han havde indtrykket af, at man ønskede fornyelse og forandring. Der skulle nok en ny kost til. En ny leder. Hvorfor ikke en dansker?
Vinkooperativet Les Vignerons du Vallon
Kooperativet blev etableret i 1962. Det ligger i Marcillac-dalen i Aveyron, et departement i Sydfrankrig. Byen Marcillac har lidt over tusind indbyggere.
Kooperativet består af cirka 33 vinbønder, der ejer kooperativet. Bønderne vælger en bestyrelse, som igen vælger en formand. Bestyrelsen ansætter direktøren, som står for den daglige ledelse af kooperativet. Bønderne leverer druerne til kooperativet, som producerer vinen og står for salg og markedsføring.
Kooperativet består af en vinkælder med tanke og aftapning, salgssteder og udstilling. Der er 10 ansatte.
Dårlig vin duer ikke
Det økonomiske resultat for salget i året 2005 var meget dårligt. Kooperativet havde mistet en meget stor ordre og tabte mange penge. Kasper Ibfelt startede som direktør i slutningen af året, og han erkendte hurtigt, hvorfor salget var gået dårligt: ”Vinen var virkelig dårlig. Hvorfor sælge dårlig vin? Vinen skal have en god kvalitet og et godt omdømme. Vi skal sælge det, vi er gode til. Dårlig vin vil vi ikke have med at gøre”.
Kasper Ibfelt erkendte allerede på dette tidspunkt, at den dårlige kvalitet skyldtes problemer i produktionen af vinen, og han besluttede at starte en langsigtet proces med systematiske forbedringer, skridt for skridt.
I produktionen var der to fastansatte vinkælderarbejdere, en kældermester og hans assistent. De var på det tidspunkt ikke uddannede, men havde mange års praktisk erfaring med produktionen. De kendte teknologien og processerne til bunds. På den måde var de dygtige og driftssikre. Udfordringen for Kasper Ibfelt var, at de ikke i tænkte i forbedringer og problemløsninger. De gjorde, som de altid havde gjort.
Hvor i processen var problemet?
Kasper Ibfelt startede hurtigt arbejdet med at forbedre produktionen. Han indkaldte medarbejderne og fortalte dem: ”Her er ulækkert og rodet. I denne uge skal vi rydde vi op!” Han fandt gummistøvler og kedeldragt frem, og de hjalp hinanden med oprydningen. Da de var færdige, kom næste fase. Det blev en årelang, minutiøs gennemgang af produktionen i vinkælderen i de mindste detaljer. Det var også et arbejde, de gjorde i fællesskab. ”I forhold til de enkelte processer sagde jeg: Vis hvordan I gør det. Opstår der problemer? Hvad er det, der gør, at det går galt? Hvordan får vi løst problemet?” Sådan gik de produktionen igennem trin for trin. Stille og roligt. Der skete vigtige forbedringer, som gjorde vinen bedre.
Selvom Kasper Ibfelt deltog aktivt i processen, tog han ikke over. ”At dirigere andre er ikke mig” Han så det som en læreproces for medarbejderne, men de var ikke begejstrede. Assistenten sagde sin stilling op efter halvandet år. I stedet ansattes en vintekniker med samme uddannelse som hans egen. Den nye mand var dygtig. Han overtog snart den gamle kældermesters job, og kældermesteren overtog jobbet som assistent.
Det endte med, at Kasper Ibfelt blev sendt hjem. Formanden havde gjort ham ansvarlig for det dårlige resultat af høsten
På et tidspunkt fik den gamle kældermester en kort uddannelse. Den var han ikke glad for. Han havde ikke forudsætningerne for at få noget ud af den. Der blev også ansat en smed i produktionen. Det viste sig at være en god beslutning. Han tænkte rationelt om produktion og forbedringer. Han gennemgik alle svejsninger. Hvis en svejsning ikke er glat, sætter der sig bakterier på røret. Det er en risiko for kvaliteten af vinen. Kasper Ibfelt forklarer: ”Fidusen ved omhyggeligt at gå produktionssystemet igennem og sikre, at det er tiptop i orden er, at du ved, at dårlig kvalitet ikke skyldes systemet, men druerne”.
Kasper Ibfelt havde forsøgt at gennemføre en pædagogisk og praktisk læreproces med medarbejderne, men han måtte erkende, at de manglede forudsætningerne og motivationen for at arbejde systematisk med forbedringer af processerne. Han havde brug for mere kvalificerede medarbejdere.
Fyret og genansat
For at forstå det efterfølgende skal ledelsesstrukturen i kooperativet beskrives. Det er bønderne, der er ejere af kooperativet. De vælger en bestyrelse, der står for de strategiske beslutninger. Bestyrelsen vælger en formand og ansætter en direktør, som står for den daglige ledelse. Formanden følger direktørens arbejde. Kooperativet var og er medlem af Unicor, et stort fransk kooperativ bestående af mange lokale kooperativer. Unicor støtter på mange forskellige måder de lokale kooperativer.
Kasper Ibfelt blev ansat i slutningen af 2005, så han var først selv engageret i høsten 2006. Det år blev høsten en katastrofe.
Hvert år i september forbereder man høsten ved at vurdere vinen ude på markerne: ”Jeg besluttede, at jeg ville gøre det sammen med bønderne. Jeg tog rundt og mødte alle bønderne, så de enkelte marker, vurderede og kategoriserede druerne, bladene og stokkene efter kvalitet. Jeg vidste, hvad man skulle gøre, men jeg havde ikke gjort det i praksis. Jeg gik grundigt til værks. Jeg skulle nok også vise mig lidt, tror jeg. Det var nok ikke så smart”.
Hvad er et kooperativ?
Kooperativer er virksomheder eller organisationer, hvis medlemmer både ejer og driver virksomheden eller aktiviteten på demokratisk vis.
Virksomheden skal være til størst mulig nytte for medlemmerne frem for at give det størst mulige overskud. Fraværet af finansiel spekulation gør dem robuste under kriser.
I Frankrig er der ligesom i Danmark kooperativer indenfor en lang række brancher. I Frankrig er der naturligvis også en mængde vinkooperativer. Vinkooperativer producerer cirka 50% af al vin i Frankrig.
Bønderne havde ikke tillid til ham, fordi han var ung, ny og fremmed, men det var ikke noget, de sagde til ham: ”Der var en ekstra udfordring det år, at det havde regnet meget, og mange druer var halvrådne. Så jeg skulle fortælle dem, at deres druer ikke var gode nok. Det var de ikke glade for at høre. Det var jo folk, som var eksperter i dyrkning af vin, og som havde arbejdet med det hele deres liv”.
På et tidspunkt gav Kasper Ibfelt en dårlig evaluering af vinen på en vinmark, der tilhørte et medlem af bestyrelsen. Han blev så ringet op af formanden for bestyrelsen, som spurgte, om han vidste, hvad han gjorde. Det forværrede yderligere deres relation, fordi formanden havde blandet sig mere og mere i Kasper Ibfelts daglige ledelse. Han fulgte Kasper Ibfelts arbejde meget tæt: ”Han ville hele tiden vide, hvilke planer jeg havde for det kommende arbejde. Jeg lavede mange planer. Jeg tror, han ville være sikker på, at jeg lavede noget”.
Formanden og Kasper Ibfelt mødtes med en direktør for Unicor for at analysere kooperativets dårlige situation. Det endte med, at Kasper Ibfelt blev sendt hjem. Formanden havde gjort ham ansvarlig for det dårlige resultat af høsten. Umiddelbart efter var der møde i bestyrelsen uden Kasper Ibfelt. Her trak formanden sig, og Kasper Ibfelt blev ringet op: ”Undskyld, du er ikke fyret, du er genansat. Formanden har trukket sig, og der er valgt en ny formand”. Bestyrelsen havde erkendt, at der var brug for et kursskifte i kooperativet, og de mente, at Kasper Ibfelt var den rette til at gennemføre det.
Op på hesten igen
Kasper Ibfelt måtte op på hesten igen. Han fik aldrig rigtigt at vide, hvad der var sket på bestyrelsesmødet, og hvorfor de havde beholdt ham. En fra bestyrelsen sagde til ham: ”Jeg tror på dig”, men han ville ikke fortælle mere.
Hans forhold til bestyrelsen blev bedre, også fordi den nye formand og Kasper Ibfelt havde et godt samarbejde. Men der var stadig en sten i skoen, fordi den gamle formand blev i bestyrelsen som menigt medlem i tre år mere. Det betød, at møderne var hårde: Han kendte firmaet og vidste, hvad han talte om, og han vidste præcist, hvor han skulle stille de kritiske spørgsmål.
Vinkooperativer har generelt et dårligt image i Frankrig. Nogle kooperativer vælger at skabe et positivt image gennem adelige navne til deres vin
Ofte havde Kasper Ibfelt sommerfugle i maven før et møde, men han var sej som en gammel cirkushest. ”Hvis du ved, hvor du vil hen, må de andre godt synes, du er dum”.
Hen ad vejen blev bestyrelsesmøderne efterhånden bedre. Bestyrelsen bakkede hans ideer op, og bestyrelsesarbejdet blev mere professionelt. Der blev udarbejdet statistikker over salg og økonomi: ”Nu vidste man, hvad man tjente på en flaske solgt vin”.
Markedsføring helt nødvendig
Fra 2005 og de næste ca. fire år var de økonomiske resultater ikke særligt tilfredsstillende. Men fra 2009 oplevede kooperativet et kanonsalg og indtjening. Det skyldtes, at produktionen var forbedret, og derfor solgte kooperativet bedre. Den situation gav nye muligheder, og Kasper Ibfelt mente, at det næste skridt var at udvikle markedsføringen og forbedre vinens image.
Markedsføring havde man ikke tænkt på tidligere. Man var stadig fanget af den gamle måde at tænke på kooperativets vin: Som dårlig og billig konsumvin, som solgte sig selv, fordi den var billig. Man havde ikke øje for nye kunders krav og ønsker eller udfordringer fra konkurrenterne.
Kooperativet investerede i en stor, ny butik i en moderne bygning af træ. Det var bønderne ikke glade for at bruge penge på, men resultatet var positivt og var med til at gøre vinen mere synlig lokalt. Samtidig deltog Kasper Ibfelt i en lang række af arrangementer med vinsmagning og andre events, og kooperativet begyndte at sælge udenfor departementet Aveyron.
Kooperativet begyndte også at tænke i, hvordan vinen skulle udvikles. Der var mange spørgsmål: ”Skal vinen være speciel for vores druer, eller skal den være traditionel for egnen eller en blanding? Skal den være syrlig eller sødlig? Skal den have en særlig farve eller smag? Være frugtagtig? Og endelig hvordan skulle vi sælge den?”
Vinens nye image
Vinkooperativer har generelt et dårligt image i Frankrig. Nogle kooperativer vælger at skabe et positivt image gennem adelige navne til deres vin. Vores drue var ukendt og navnet vanskeligt at huske. Det var en svaghed.
”Vi valgte at vende svaghederne til en styrke ved at fortælle historien om vores kooperativ og druens tusind år gamle historie. Dertil kommer, at vi lever i en bjergegn, og det gør, at vinen ikke kan komme op på de mange procenter. Det køligere klima gør, at vi producerer friske vine, og alt det ser vi som særlige styrker”.
På det her tidspunkt begyndte Kasper Ibfelt selv at lægge mærke til skønheden i egnen, hvor vinen blev dyrket: ”Jeg opdagede de flotte marker, alle terrasserne og tænkte over den fantastiske historie med, at druen oprindelig blev indført af munke helt tilbage i den tid, da klosteret i Conques blev opført for ca. 1000 år siden. Den historie gjorde vi synlig”.
”Da Guide Hachette – et kendt fransk vinmagasin – tildelte os to stjerner for vores billigste vin, tænkte vi: Det går den rigtige vej”.
Før i tiden var det en fornærmelse at forære Kooperativets vin til en bekendt. I dag kommer folk i butikken for at købe vinen som julegave.
Forbedret vin med nyt produktionsanlæg
Nu producerede kooperativet gode vine, som havde fået et godt omdømme i lokalområdet. Markedsføringen var klart forbedret med det nye salgslokale, og vinen blev solgt lokalt og udenfor Aveyron. Økonomien var god. Der blev behov for at investere i et nyt produktionsapparat. Det var det næste skridt i udviklingen. Det var en nødvendighed for at ekspandere og vokse, men det var en stor investering.
Bønderne har meget viden om deres arbejde, og deres kritik påpeger altid de svage punkter i beslutningsforslaget
Bønderne i bestyrelsen var tøvende eller direkte imod. Investeringsplanen skulle også godkendes i Unicor, selv om det var den lokale bestyrelse, der skulle træffe den endelige beslutning. Det var en ny bureaukrat i Unicor, der skulle foretage den faglige godkendelse af investeringsplanen. Kasper Ibfelt udarbejdede den ene investeringsplan efter den anden. Til sidst – i 2018 – blev den godkendt af bureaukraten og herefter af kooperativets bestyrelse.
”Så gik vi i gang med at installere det nye anlæg. Det var herligt, den teknologiske omstilling fungerede fint”. Produktionen blev mere effektiv og sikrede bedre kvalitet af vinen. Det nye produktionsanlæg havde også mindre tanke, der gjorde det muligt at eksperimentere og producere nye vintyper.
Bønderne havde været skeptiske, men kunne efterhånden se fordelene ved investeringerne i det nye anlæg. ”Formanden for bestyrelsen var stolt over det, og jeg sørgede naturligvis for at give ham æren. Formanden er valgt af bønderne. Han skal have æren af de gode resultater. Direktøren skal være i baggrunden. Det havde jeg måske tidligere ikke været god nok til”.
De 5 største udfordringer
Kasper Ibfelt var helt uerfaren som leder, da han blev direktør for kooperativet. Han kendte ikke noget til kooperativer, og hans første erfaring var, at det var en besværlig styrelsesform. Beslutningsprocesserne var tunge og besværlige, og det tog lang tid at gennemføre beslutningerne. ”Min holdning var i starten, at når der var taget en beslutning, så skulle der handles”.
I dag er samarbejdet med bestyrelsen vældigt fint. Rollefordelingen mellem bestyrelse, formand og direktør er klar. Det er Kasper Ibfelt, der træffer de daglige beslutninger om salg og produktion, medens de strategiske beslutninger foregår i bestyrelsen. Det fungerer godt, men det går stadig langsomt. ”Men i dag kan jeg se, at der er fordele ved den langsomme beslutningsproces. Det er en god bremseklods for forhastede og uigennemtænkte beslutninger”.
En leder er autoritær, holder afstand og træffer beslutningerne selv. Det er ikke noget specielt for ledelse af kooperativer, det er en del af fransk kultur: ”Det er bare ikke min lederstil
Men der er stadig en række udfordringer med ledelse i et kooperativ:
Et problem er, at bønderne er uvante med ledelse. Når man kommer med forslag i bestyrelsen i et kooperativ ejet af bønder, skal man være meget pædagogisk. Bønderne er ikke vant til at arbejde med forretning eller strategiske beslutninger. Derfor kommer de ind imellem med noget, der kan opfattes som irrelevante indvendinger.
Men Kasper Ibfelt har lært, at man skal lytte til og undersøge deres indvendinger som kvalificerende input i beslutningsprocessen: ”Bønderne har meget viden om deres arbejde, og deres kritik påpeger altid de svage punkter i beslutningsforslaget og fortæller mig, at jeg ikke har gjort mit hjemmearbejde godt nok. Der er gode pointer at hente ved at undersøge deres kritik og forbedre ens egne forslag ud fra deres kritiske bidrag”.
Et andet problem i bestyrelsen er medlemmernes reaktive holdning. De forholder sig til de forslag, der kommer på bordet, men de kommer aldrig med ideer eller ønsker om udvikling i kooperativet. Hvis de ikke synes om et forslag, kommer de med kritik, eller de siger bare nej.
Et tredje problem er bøndernes egeninteresse. ”Kooperativet yder beskyttelse i svære tider. Men i gode tider med stor efterspørgsel efter vin melder egeninteressen og grådigheden sig. Når det går godt, gør de det, der er mest opportunt for dem selv: De kan sælge en mark eller deres høst. Husk, at bønderne ikke elsker hinanden. Et kooperativ er ikke et kollektiv!”
Hvis høst og marker sælges i opgangstider, mindskes kooperativets overskud. Det er netop i opgangstider, der skabes det økonomiske overskud og kooperativets muligheder for at investere i fremtiden. Når det går godt for kooperativet, viser egeninteressen sig også i det små: ”Når jeg i dag beder en vinbonde deltage i et kunde-arrangement, spørger han: Hvad får jeg for det? Når jeg foreslår bestyrelsen, at vi skal have en ambitiøs miljøgodkendelse, som sikkert vil blive til et lovkrav om nogle år, spørger de: Hvad får vi af betaling for det?”
Den lokale befolkning i Aveyron har fulgt udviklingen i kooperativet. De er stolte over kooperativet og den gode vin
Det fjerde problem er bestyrelsen. Ved valget af bestyrelsen har alle kooperativets medlemmer én stemme, uanset størrelsen af bondens vinmark. ”Det synes jeg ikke er i orden. En vinbonde, der har en vinmark på størrelse med en almindelig have, som er hans hobby, har samme stemmeret som en vinbonde, der lever af sine vinmarker. De har ikke samme interesser. Men okay, det problem har vi ikke rigtigt oplevet i vores kooperativ”.
Det femte problem for Kasper Ibfelt er den snævre rekruttering til bestyrelsen. Kun ejerne, det vil sige bønderne, kan vælges til bestyrelsen. ”Jeg ville gerne have flere synspunkter i bestyrelsen for eksempel fra advokater, forretningsfolk fra andre brancher eller forbrugere. Jeg kunne godt tænke mig, at der var nogle folk udefra, som jeg kunne sparre med, for eksempel en advokat eller en, der er dygtig til markedsføring”.
Endelig er der det forhold, at franskmænd typisk forventer, at en leder er autoritær, holder afstand og træffer beslutningerne selv. Det er ikke noget specielt for ledelse af kooperativer, det er en del af fransk kultur: ”Det er bare ikke min lederstil. Jeg kommer fra Danmark med helt andre relationerne mellem leder og ansatte”. Som leder har Kasper Ibfelt bestræbt sig på at skabe tillid og åbenhed og nedbryde distancen mellem leder og ansatte. ”Jeg synes også, det er lykkedes mig at skabe tillid og åbenhed i forhold til vinbønderne. Der er skabt en ny ledelsesform i kooperativet”.
Fremtidssikret
Kasper Ibfelt vurderer, at kooperativets situation i dag er god og fremtidssikret. Både forretningsmæssigt og ledelsesmæssigt. Alle dele af produktion og salg er i topform: kulturen i kooperativet, dyrkningen, bønderne, teknologien, medarbejderne, image og salgsorganisation. Vinen er blevet radikalt bedre. ”Tidligere var den nærmest som eddike. Nu lever vi op til kundernes ønsker. Nu er det virkelig sjovt igen”.
Alt er parat til at møde fremtiden bortset fra posten som direktør. Den er ikke fremtidssikret. ”Jeg har været en central person i vores udvikling. Det er gået godt. Men jeg skal jo også sikre, at jeg kan undværes i fremtiden”.
Kooperativet er i en stabil position. Der er ro på. Men det betyder ikke stilstand. Alle ved nu, at det er nødvendigt at forbedre og udvikle dyrkning og produktion hele tiden. Denne tankegang om løbende forbedringer og udvikling sikrer kooperativets fremtid.
Kasper Ibfelt har gennemført en 180 graders transformation af kooperativet. Ikke som en pludselig U-vending, men stille og roligt over 16 år. Han har gennemført forandringen ud fra sine danske værdier i en fransk bondekultur med helt andre værdier.
Den lokale befolkning i Aveyron har fulgt udviklingen i kooperativet. De er stolte over kooperativet og den gode vin. De anerkender Kasper Ibfelts indsats. Han fortæller selv: ”Jeg er også stolt. Det her er mit livs værk. Men det er alles bedrift. Det er hele kooperativets bedrift. Jeg har været træner i denne kamp”.
Han forsætter: ”Jeg har lyst til igen at skabe sådan en ændring. Jeg er slet ikke færdig endnu. Jeg har lyst til at gøre det igen: Gennemarbejde en produktion eller nyt produkt, finde problemer, svagheder og fejl. Kravle i arbejdstøjet og undersøge alle aspekter af problemer, stille nysgerrige spørgsmål, undersøge alle faser af arbejdet, lægge nøjagtige planer, skabe en ny vision med et mål, sætte kursen og være tålmodig og sej og vende den kæmpestore skude langsomt – det hele sammen med dygtige og engagerede mennesker, der glæder sig over at skabe nye produkter, hjælpe hinanden og få stolthed og arbejdsglæde over at skabe fornuftige produkter”.
Modtag POV Weekend, følg os på Facebook – eller bliv medlem!
Hold dig opdateret med ugens væsentligste analyser, anmeldelser og essays i POV Weekend – hver fredag morgen.
Det er gratis, og du kan tilmelde dig her 
POV er et åbent og uafhængigt dansk non-profit medie.
Har du mulighed for at bidrage til vores arbejde? Bliv medlem her
