Arbejdstrivslens fire søjler: Sådan opbygger man et bæredygtigt arbejdsmiljø

Sådan opbygger man et bæredygtigt arbejdsliv

De fire søjler er:

• at vores omgivende miljø favner vores nervesystems struktur, som bygger på forudsigelighed, mening og anerkendelse.
• at vores arbejdsmiljø favner vores nervesystems beskaffenhed og forskellighed
• når der er et godt samspil med andre
• når vores arbejdsplads’ værdier bygger på anstændighed og humanisme

Lad mig folde disse søjler kort ud blot så vi forstår essensen af dem.

Vi er mennesker, og den menneskelige organisme stiller krav til sine omgivelser, ikke bare for at overleve, men også for at trives. Vi skal spise, indtage væske og sove, hvis vi skal fungere optimalt som organisme. Vores krop skal holdes i god form, og vi skal undgå, at den udsættes for røg, møg og giftstoffer

Et bæredygtigt arbejdsmiljø har det overordnede formål at sikre, at medarbejderne og lederne ikke lider overlast – fysisk eller psykisk – i bestræbelserne på at nå organisationens mål. Det skal de fire søjler sikre.

Mennesker er menneskelige

For det første er det vigtigt, at vores omgivende miljø favner vores nervesystems struktur. Den struktur bygger på forudsigelighed og mening. Vi er mennesker, og den menneskelige organisme stiller krav til sine omgivelser, ikke bare for at overleve, men også for at trives. Vi skal spise, indtage væske og sove, hvis vi skal fungere optimalt som organisme. Vores krop skal holdes i god form, og vi skal undgå, at den udsættes for røg, møg og giftstoffer.

Når vi taler om forudsigelighed og mening, handler det om dels at erkende, at manglende forudsigelighed ved væsentlige ændringer i vores (arbejds)liv kan være en stressfaktor; og dels at anerkende, at hvis medarbejderen ikke kan forudsige de væsentligste forhold, der vedrører egne arbejdsfunktioner og samarbejdsflader i fremtiden, fører det til usikkerhed og stress.

Når vi taler om mening, er sammenhængen lidt mere kompleks.

Anerkendelse fra kolleger og ledere er nødvendig for individets oplevelse og forståelse af sig selv eller gruppen

Grundlæggende handler det om at kunne se, hvordan de enkelte arbejdsopgaver bidrager til arbejdspladsens samlede produkt/serviceydelse og værdien heraf for kunderne, eller brugerne – som borgere så ucharmerende kaldes i det offentlige.

Da mening i arbejdet er afgørende og nært knyttet til motivation i arbejdet, er det så vigtigt, at det vi gør, også gavner det store eller nære fællesskab.

Anerkendelse fra kolleger og ledere er nødvendig for individets oplevelse og forståelse af sig selv eller gruppen.  Det handler ikke om den overfladiske ros, som ofte bliver brugt instrumentelt, men om den form for anerkendelse der opstår i omsorgen, respekten og værdsættelse af medarbejderens tilstedeværelse og unikke fremtræden.

Anerkendelse er et særdeles væsentligt bidrag til den samlede trivsel men også til den forbundethed, gensidighed og det sammenhold, der skærmer mod potientielle mentale nedslidningsproblematikker. Det er også derfor, at bæredygtig ledelse er kendetegnet ved at se anerkendelse som et etisk mål i sig selv og ikke blot et middel til øget produktivitet.

Vores nervesystemer er unikke

Den næste søjle skal sikre, at vores arbejdsmiljø favner vores nervesystems beskaffenhed og forskellighed. Vi skal – med forskningen i ryggen – i højere grad forsøge at matche forholdene til den menneskelige organisme, og ikke konstant forsøge at få mennesket til at tilpasse sig belastende og uanstændige vilkår.

Gode relationer øger altså ikke bare langtidsholdbarheden, men også mulighederne for udvikling. Det luner godt på trivselskontoen

Her gælder det om at forstå, at det ikke er medarbejderne, der skal være fleksible og konstant omstillingsparate. Det er vilkåret, der skal være fleksibelt, så det favner vores forskellighed.

Vores nervesystemer er unikke. De bestemmer det enkelte individs præference for, hvornår noget opleves stabilt eller ustabilt. Derfor er det nødvendigt, at den enkelte har en høj grad af selvstændighed og indflydelse. Det giver nemlig mulighed for, at man kan styre tempoet, mængden og kompleksiteten i løsningen af arbejdsopgaverne.

Det er ikke et privilegium, men en nødvendighed, hvis vi skal sikre, at den menneskelige organisme ikke lider overlast. Et bæredygtigt arbejdsliv bygger derfor også på respekt for måden, den menneskelige organisme fungerer bedst muligt på.

Den tredje søjle hviler på solidariske relationer

Solidariske relationer har en uvurderlig værdi, når der er et godt samspil. Det er her, man arbejder på at opbygge en hjælpsom og støttende arbejdskultur, hvor graden af den støtte, man kunne tænkes at kunne få brug for, er til stede. Det gør medarbejderne trygge og sikre. Det betyder videre, at man er mere villig til at forlade sine komfortzoner og eksperimentere med løsningerne.

Gode relationer øger altså ikke bare langtidsholdbarheden, men også mulighederne for udvikling. Det luner godt på trivselskontoen.

Sidst i den forbindelse skal vi ikke glemme, at solidariske relationer aldrig efterlader en stresset kollega til sin egne skæbne i pressede tider, ejheller under nogen omstændigheder overlader forståelsen af problematikken til behandlingssystemet uden ogå at se på de mulige årsager, der udspringer af arbejdsvilkårene, så de evt. kan ændres.

Bæredygtighed bygger på moral og etik

Den sidste søjle er nok der, hvor organisationerne og lederne vil slå flest knuder på sig selv eller gøre flest indsigelser. Og det er ikke fordi, man ikke anerkender anstændighed og humanisme, men fordi de værdier kan være svære at forene med en høj effektivitets intensitet og rå økonomisk tænkning og ikke mindst styring.

I forlængelse af det kommer det humanistiske blik, hvor organisationen sætter respekten for det enkelte menneskes ret til en udvikling i frihed og moralsk ansvarlighed højest som norm og værdi

Det er nok her, de største sværdslag vil blive slået, fordi der er tale om moral og etik. Her gør man det gode for det godes skyld, og ikke fordi det eventuelt pynter på bundlinjen.

Anstændighed handler om at anerkende medarbejdernes moralske autoritet. At kunne se det unikke og særlige i deres præstationer. Hvis organisationerne hele tiden gennem deres krav og forventninger viser, at der godt kunne præsteres lidt mere og lidt mere effektivt, ser man ikke medarbejderne for det, de gør, men for det, de ikke gør.

Det opleves som uretfærdigt og urimeligt. Anstændighed handler derimod om etik, moral og fairness.

I forlængelse af det kommer det humanistiske blik, hvor organisationen sætter respekten for det enkelte menneskes ret til udvikling i frihed og moralsk ansvarlighed højest som norm og værdi.

Man går altså væk fra at se medarbejderen som et middel eller en resurse men ser denne som et medmenneske, man har til låns for dets unikke evner, og som man med den største selvfølgelighed leverer tilbage i bedre stand, end man modtog det.