Serie, del 2: Robuste organisationer skaber tilfredse medarbejdere

af

Man kan ikke skabe trivsel ud fra det muliges princip. Trivsel kræver helt bestemte omstændigheder, der skal være til stede. Kan de ikke skabes, så drop illusionen om trivsel – og snak hellere skadesminimering, skriver Thomas Milsted. Dette er anden del af serien om, hvordan mennesker har det på arbejdsmarkedet.

Kan det være rigtigt, at man i dag nærmest skal være uddannet i frømandskorpset for at passe en isbod? Her i anden del af serien handler det om, hvordan robusthed bliver taget som gidsel og brugt som middel til at kunne håndtere mere og mere  belastende arbejdsvilkår.

Det er ikke nyt at indgå uformelle psykologiske kontrakter allerede i efterlysningen af nye medarbejdere. Jobannoncer, der signalerer en forventning om, hvilke psykologiske egenskaber, man bør bestride, har vi kendt til længe. Det, som ændrer sig, er det, der efterlyses. Hvor det før var flid, loyalitet og punktlighed, er det i dag selvstændighed, engagement, fleksibilitet, at man er dynamisk og målrettet, effektiv, ambitiøs m.m. Det er populære krav at stille til medarbejdere på mange arbejdspladser, sammen med det at brænde for sagen, være humørfyldt og energisk.

Man kan ikke skabe indre robusthed i en utryg virkelighed med konstante og fortsat accelererende forandringer

Med andre ord: arbejdspladsen vil gerne have dine positive følelser og tilgang, de negative og stressen skal du lade blive hjemme.

På den måde bliver det mere klart, at det ikke er den store psykologiske indsigt, der præger moderne ledelse. For er der dage, hvor du er dynamisk, er der også dage, hvor du ikke er. Er der dage, hvor du er 100 procent dedikeret og engageret, er der også dage, hvor du ikke er det overhovedet. Det kalder man at være menneske. Og anerkender man ikke den præmis, men kun en præmis hvor det positive accepteres, er medaljens bagside skam, stress og frustration.

Det er vigtigt at være robust, men ikke for at passe et almindeligt arbejde

Robusthed og resiliens (psykologisk begreb om en særlig modstandskraft) er altså nu kommet med på hitlisten over de egenskaber, der forventes af medarbejderne. Forventet fordi det dog trods alt i organisationerne er erkendt, at arbejdsvilkårene har ændret sig til det mere belastende. Og sat lidt på spidsen kunne man spørge, om det er i orden at acceptere belastende forhold i den tro, at man efterfølgende kan træne medarbejderne i at håndtere dem?

Her må svaret efter min mening være nej. Ikke kun fordi det ville være fuldstændigt urimeligt, men også fordi forskningen helt tydeligt viser, hvad der skaber ægte robusthed hos børn og dermed senere voksne. Nemlig, det at have haft en tryg base – for at lægge ud med noget af det mest væsentlig.

Den mest nedrige og primitive form for ledelse, der handler om, at ”hvis du ikke kan klare lugten i bageriet, må du skride”, er desværre ved at komme på mode igen.

Der ville det give langt mere mening, hvis organisationerne markedsfører sig som arbejdspladser, der netop gør en indsats for at øge trygheden. At de med udgangspunkt i tryghed og omsorg for medarbejderne viser, at de har forstået, at rammerne er det, som skaber robustheden. Rammer, der understøtter løsningen af kerneopgaverne og muliggør tilfredsstillinde resultater, som er til at leve med, og hvor medarbejdernes kompetencer er kommet til fuld udfoldelse.

Rammer, der også giver plads til at eksperimentere og bryde rutiner. Husk at innovation kommer af læring og plads til at fejle. Og endelig rammer der er med til at udvikle den sociale kapital, hvor tillid, gennemsigtighed og berigende samspil mellem medarbejderne og deres chefer er i højsædet.

Ledelsen voldtager væsentlige psykologiske begreber

Begrebet robusthed og resiliens er imidlertid inden for få år blevet voldtaget til ukendelighed, så det kan bruges i den markedsøkonomiske tænkning. Det er blevet en måde at fralægge sig ansvar for tingenes tilstand. Det være sig rigets eller den enkelte arbejdsplads.

Begrebet robusthed og resiliens er gået fra at være en egentlig beskrivelse eller et særligt kendetegn ved de mennesker, der har klaret sig godt på trods af en problematisk opvækst, til at være en psykologisk disciplin, medarbejderne kan og bør træne. Ikke med det formål at klare sig godt i livet på trods, men for at organisationer kan gennemføre ofte urealistiske høje produktionsmål med så få tænkelige resurser som muligt.

Begrebet anvendes også ofte, når politikere vil ekskludere bestemte befolkningsgrupper, så vores penge kan bruges andetsteds. En virkelighed, som i sin grundsubstans er umenneskelig belastende og naturstridig, italesættes som et spørgsmål om at være robust eller selvforskyldt offer. Den mest nedrige og primitive form for ledelse, der handler om, at ”hvis du ikke kan klare lugten i bageriet, må du skride”, er desværre ved at komme på mode igen.

MERE POV
Intet varer evigt

Der sker det samme som med andre psykologiske fagtermer, at begreber som robusthed og resiliens nu også bliver taget som gidsler i bestræbelsen på at udtrykke de rigtige værdier udadtil, mens man i virkeligheden ændrer indholdet til andre og skjulte formål. Arbejdsgiverne er desværre alt for tit dybest set ikke interesseret i robuste medarbejdere, men i at der ikke længere problematiseres eller påpeges fejl og mangler i forhold til kritisable og belastende forhold.

Den nye udgave af robusthed og resiliens kommer med andre ord til at handle om, at man som menneske skal lære at finde sig i mere, og at man skal udsætte sig selv for farer og belastninger, så man bliver stærkere og kan klare endnu mere.

Stress og psykiske problemer forklædt som gave

Dermed bliver resiliensbegrebet det nyeste skud på stammen i den del af stressbehandlingen, hvor man ser stress som et individuelt ansvar, og hvor stressreducering handler om, at den enkelte må styrke sig selv i forsøget på at leve med belastningerne. Også selvom det ville være fuldstændigt naturstridigt.

Hvis det skal give mening af udvikle robusthed på arbejdspladsen, så handler det primært om at skabe nogle vilkår, hvor den enkelte medarbejder kan vokse. Det er organisationen, der skal være robust, ikke nødvendigvis og kun medarbejderen

At være resiliens kommer til at handle om at være robust, hårdfør og måske endda blive styrket af sin modgang. Jo mere modgang og jo flere uoverskuelige udfordringer, jo stærkere bliver du. Stress og andre psykiske problemer er en gave. Tag da imod den i stedet for at beklage dig og klynke.

Men skal vi ikke lige slå helt fast, før vi falder i svime over modgang, at børn, som er vokset op med vold, udviser signifikant mere problematisk adfærd end børn, der er vokset op i et trygt miljø. Det hører altså vitterligt til sjældenhederne, at børn med en voldsom opvækst bliver små lysende hjerter som voksne. Det sker, men ikke i sådan grad at vi aktivt skal tilstræbe modgang for at gøre medarbejderne stærkere. Medmindre at virksomhederne er parate til at tilbyde medarbejdere et 10 årigt langt psykologisk forløb til 1500 kr. i timen.

Så før vi nu overlader robusthed eller resiliens i det hårde arbejdslivs tjeneste, var det måske på sin plads at fastholde ordenes oprindelige betydning.

Hvis det skal give mening af udvikle robusthed på arbejdspladsen, så handler det primært om at skabe nogle vilkår, hvor den enkelte medarbejder kan vokse. Det er organisationen, der skal være robust, ikke nødvendigvis og kun medarbejderen. For at skabe et robust miljø er der visse egenskaber, beskyttelsesfaktorer om man vil, der er nødt til at være til stede i organisationen.

Hvis forandringer er kommet for at blive er stress det også

Forandringer behøver ikke at være noget negativt. Overhovedet ikke. Det skal heller ikke ses som noget negativt og italesættes som den altoverskyggende årsag til stress. Men når medarbejderne er ved at knække sammen, ifølge de faglige organisationernes egne udsagn, har vores virksomhedsledere og politikere ikke erkendt, at deres mål og visioner ikke står mål med de ressourcer, de samtidig er parate og villige til at stille til rådighed.

Det hører altså vitterligt til sjældenhederne, at børn med en voldsom opvækst bliver små lysende hjerter som voksne. Det sker, men ikke i sådan grad at vi aktivt skal tilstræbe modgang for at gøre medarbejderne stærkere.

Politikere er politikere og virksomhedsledere er virksomhedsledere, og de skal selvfølgelig forfølge deres mål og ideologier. Men de er også arbejdsgivere og må forstå at sætte deres reformer eller projekter i søen på måder, der sikrer, at medarbejderne ikke går ned med stress. En politikers og virksomhedsleders ambitionsniveau bør altid matche de hænder og hjerner, der er til rådighed.

Når det kommer til opgavemængder, kan det ikke nytte, at man bliver ved med at påstå, at antallet af hænder ikke betyder noget. Selvfølgelig gør det da det. Stress opstår der, hvor der ikke er balance mellem de krav, der stilles, og de ressourcer, der skal løfte dem. Opgaven er at genskabe balancen. Opgaven er ikke at lære medarbejderne at leve med ubalancen. For det kan selv de meste solide og robuste heller ikke holde til i længden.

Jeg hilser alle de initiativer velkommen, der kan løse stressproblemerne, men hvis de kun handler om at klæde medarbejderne på til at være mere robuste, er de nyttesløse.

MERE POV
Hvor er Internets mødre?

Lederne kan ikke se passivt til – medarbejderne bygger broen

Hvis vi skal løse konsekvenserne af et moderne arbejdsliv, må alle op af skyttegravene og ikke fastholde en præmis, der er alt for ensidig. Det er ikke rimeligt, hvis den ene part i et dilemma hele tiden må acceptere at skulle løse problemet på dens andens parts præmisser. Det er altså ikke nok, at direktørerne og lederne inviterer medarbejderne til en dialog om, hvordan vi løser stress, depression og andre psykiske konsekvenser af arbejdslivet og kun vil gøre det nede i arbejdsgivernes skyttegrav.

Direktørerne og politikerne må op fra deres skyttegrave og forstå, at stress også, og jeg understreger også, handler om strukturelle forhold. Det er med udgangspunkt i de strukturelle forhold, at politikere og virksomhedsledere skal kunne turde at høre de farlige svar. Det er absurd, hvor langt mange virksomheder er parate til at gå i forsøget på at slippe for at foretage de strukturelle ændringer, der er nødvendige, hvis vi skal undgå den mentale nedsmeltning, mange medarbejdere oplever.

Angst og depression er i dag lidelser, der er på top fem listen, som to af de hyppigste årsager til al for tidelig tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet. Alene angst udgør nu den væsentligste årsag til førtidspensionering, og er altså dermed den lidelse, der river flest medarbejdere ud af arbejdsmarkedet. Det er nu de mentale tilstande, der får os ned med nakken og ikke fysisk nedslidning.

Forsøg med rotter, som ellers er ret gode til at tilpasse sig ændrede levevilkår, vil udvise depressionslignende symptomer, hvis de udsættes for langvarig stress i form af påvirkninger, der hele tiden ændrer karakter, og når mønstret er uigennemskueligt

Allerede her er det meget vigtig at påpege den sammenhæng, der er mellem angst, depression og stress. For rigtig mange tilfælde af angst og depression udspringer at langvarige belastninger og stress.

Forsøg med rotter, som ellers er ret gode til at tilpasse sig ændrede levevilkår, vil udvise depressionslignende symptomer, hvis de udsættes for langvarig stress i form af påvirkninger, der hele tiden ændrer karakter, og når mønstret er uigennemskueligt. Nøjagtig som medarbejderne oplever det i dag. Symptomerne som rotterne oplevede var manglende lyst til at have det sjovt, dårlig søvnkvalitet, lavere smertetærskel, dårlig indlæringsevne og nedsat arbejdshukommelse.

I næste afsnit får du mit bud på hvordan robusthed bør defineres. Det er ikke ligetil, men med en del research i forskningens kringlede kroge kommer der et kvalificeret bud.

Dette er anden del af en serie fra Thomas Milsted. Første del blev bragt søndag den 15. januar. Serien fortsætter de næste fire søndage og handler om robusthed. Det er vores håb, at læserne, når serien er slut, vil stå med en viden, der gør det klart, hvordan man bør integrere robusthed i det psykiske arbejdsmiljø.

Foto: Pixabay

Hvis du kan lide min artikel kan du sende penge via MobilePay. Jeg har valgt ikke at modtage pengene selv, men at donere dem til Kirkens Korshærs arbejde. Deres MobilePay på tlf. 40 16 87 88

Kan du lide POV formatet, så skulle du tage at klikke her og like vores Facebook-side. Her får du også alle links til vores nye artikler. Del os gerne med andre. Du kan også tegne et abonnement til 20 kr. om måneden via PayPal under 'Hold POV.International i live' eller via din netbank. Vores kontonummer er: 3409 12107307. Du kan også donere til hele POV.International via MobilePay på 40 12 19 68. Vi udkommer uden annoncer og modtager ikke mediestøtte.

mm
Thomas Milsted

Thomas Milsted er forfatter og rådgiver. Er medlem af Dansk Journalistforbund og har skrevet adskillige bøger og artikler om og omkring det psykosociale arbejdsmiljø. Har i mere end tyve år arbejdet som rådgiver og foredragsholder. Tidligere leder af Center for Stress og Trivsel A/S, nu freelance og Generalsekretær i Stresstænketanken. Sidder og har siddet i diverse tænketanke med hovedvægt på at få løst stressproblematikker i danske organisationer og samfundet generelt.
Har blandt andet udgivet: Stress. Sådan tackler du det. (1999) Børsens Forlag. Stress. Grib chancen for et bedre (arbejds)liv. (2006) Jyllandspostens/Politikens Forlag. Lykke. Er der en vej til det gode liv? (2008) Jyllandspostens/Politikens Forlag. Trivsel. En guide til motivation og arbejdsglæde. (2009) Jyllandspostens/Politikens Forlag. Ned og op med stress. (2011) En samtale-bog med Pernille Rosenkrantz-Theil. Gyldendal. Arbejdsglad. - sådan skaber du bedre resultater med glade medarbejdere. (2014) Gyldendal. Skab værdi med trivsel og empati. (2015) Gyldendal. Stedbørnene. En guide til sammenbragte familier. (2015) People´s Press. Stresset. (2017). People´s Press. Mobile Pay: 31418376

Seneste indlæg fra

Gå til Top